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HR的苦恼:替罪羊还是踢皮球
阅读次数:17511
    会诊嘉宾:
  罗月儿 台基电人才管理部副总裁
  罗俊荣 广州多维管理顾问公司高级管理顾问
  张振宇 长江隆科国际投资公司总裁
  本期出场人物:
  杨晨 凯威公司项目经理
  顶头上司自己与上级沟通不畅导致的问题,却想假借回国休假把几乎不可能完成的任务甩给下属杨晨,杨晨应该忍气吞声当替罪羊,还是越级汇报再把皮球踢回去呢?
  企业的任何事情都需要有人承担责任,但有时候,有人却必须要承担不属于他的责任或是按理来说不应该完全由他来承担的责任,一旦这种现象发生了,替罪羊也就出现了。杨晨就是这样一只替罪羊。
  一不小心成了“替罪羊”
  今年初,外资企业凯威公司由于新业务拓展,招聘了很多员工,座位已经不够坐,有的部门甚至搬到了会议室办公,而公司所在的办公大楼也已经没有了空余的楼层可租。由于公司的租约将要在12月到期,物业提出如果续约的话,就要增加租金。
  几番商讨之后,公司决定搬家。这个项目自然是由人力资源部门承担,而有着多次搬家经验的行政经理杨晨则当仁不让负责主持搬家的具体事宜。
  杨晨办事一向严谨,通过代理找新的办公大楼,谈论租金、申请搬家费用、搞设计招投标、与设计公司确定公司的装修风格、房间大小、办公间的尺寸……事无巨细,他都和顶头老板人力资源总监Knight仔细商量。
  结合以往的经验,杨晨知道公司总监级别的高级主管都必须有房间,14级以上的经理都应该坐在cubical(尺寸略大于普通员工的工作间)里。但是Knight告诉杨晨,搬家的预算有限,公司所租的面积不能太大,因此房间和cubical的数量都必须缩减,杨晨觉得很奇怪,但是Knight说得斩钉截铁,肯定是和大老板商量过的,那就照做吧。
  几个月以后,新的办公大楼和装修图纸都确定了,杨晨依据公司必须搬离老办公楼的底线时间,决定在9月份开始按照设计图纸开始装修,但此时,意外发生了。
  在凯威这样等级森严的外资公司,越级汇报的情形是很少发生的,杨晨所作的工作都是直接与Knight沟通并获得指示,可是杨晨没有想到,Knight直到自己准备把装修队开进新办公大楼的时候,才把新办公室装修设计图给大老板Michael看。这个以严谨、冷峻著称的总裁一看设计图纸,就很不满意,说:“我们有7个总监、28个经理,怎么只有4个房间,8个cubical?总监应该都有房间的,14级以上的经理都必须坐在cubical里!”
  Knight把大老板的意见告诉了杨晨,并同时通知杨晨说,他将要回国休假两个礼拜,休假期间,杨晨就可以按照大老板的修改建议开始施工了。杨晨目瞪口呆地看着Knight离开的背影,不知道说什么好。
  按照目前的预算,杨晨不可能有多余出来的钱增加租地面积,但是在现有的租地凭空增加出房间和cubical面积是完全不可能的,就算可能,设计公司也不可能在短时间内拿出一个全新的设计图纸。在规定时间内搬家也就成了泡影。
  如果不能按时搬家,现在的办公楼在12月份以后就租给了另一家公司,公司要缴纳巨额罚金以外,还会影响到其他公司的装修和入驻,那个时候,自己就死定了!
  Knight自己的沟通不畅导致的问题,却假借回国休假逃避责任,要自己留下来背黑锅,当替罪羊?想到这里,杨晨出了一身冷汗。
  越级向大老板请示汇报吗?这意味着开罪Knight,自己以后的日子肯定不好过;按照大老板的意图办事吗?时间和资源都欠缺,自己就算累死累活,按时搬家也根本不可能。
  杨晨一筹莫展……
  杨晨该如何避免成为替罪羊
  罗月儿:在对公司的政治文化更敏感的基础上改善与主管的沟通
  这类的问题其实在职场上是常常遇到的,处理得好,与主管的关系建立在信任基础上,做事就能如鱼得水;处理不好,就很容易成为替罪羊,有了苦劳却没有功劳。所以需要好好学习如何应对及处理。
  杨晨本身负责过几次的办公室搬迁经验,所有关于搬家的细节都掌握得不错,做事情的态度也相当严谨,也都定期和老板仔细讨论,看起来整个项目也即将按照既定行程去完成。那问题究竟出在哪儿呢?明明按照老板的指示做事,为什么眼看着项目可能就要搞砸,几个月所投注的心血白费不说,还要成为替罪羊?
  杨晨的工作经验丰富、工作态度相当积极、认真。可惜只是以技术性的看法来处理搬迁的事务,就看不到办公室空间规划背后所代表的涵义,忽略了这件事情的复杂度与应该注意的政治与公司文化。办公室空间规划牵涉到权力与地位的象征,所以应该要对公司的政治文化更敏感。除此以外,他也必须要主动与主管校准彼此的信息与看法。杨晨办事一向严谨,在这个项目上,事无巨细,他都和主管仔细商量,这是杨晨的优点。但是,事无巨细的沟通不代表沟通的品质。沟通讨论问题的时候,要专注在老板表面要求的背后原因与达成的标准。这需要部属主动去了解整体项目的需求,了解老板真正的压力与他思考上可能的盲点,并站在老板的立场,考虑各种解决方案会引起的问题或影响。
  身为一个搬迁项目的负责人,在提出搬家需求与设计图完成的过程中,需要定期与上层主管沟通整体的办公室搬迁计划,否则在执行前才知道方向错误已经为时已晚。
  另外,在解决问题的思考层面上,部属需要主动提出其他的可行性方案。杨晨的老板认为预算有限,所以下了个要让房间和cubical的数量缩减的决议。然而这是一种很直线性的思考模式,预算有限不代表惟一的解决方式就要让房间和cubical变少。杨晨应该要设想多一点的可能性,想想是否还有其它的方法,和老板作一些互动讨论,探索其他方案的可能性。举例来说,所采用的厂商与合作的方式可能就会在价格上有很大的差别;定出优先级,把钱花在刀口上,不必要或不重要的项目可以先不做等等。
  罗俊荣:多一手准备,少一点麻烦
  杨晨虽然说全权负责公司搬家的所有具体事务,但他只是在简单执行人力资源总监Knight的想法。对Knight提出的缩减费用和缩小办公面积的意见,心中存有疑惑,但是没有提出来,主观地认为:“肯定是和大老板商量过的,那就照做吧。”
  杨晨只是单纯接受老板的指示,老板叫我怎么做就怎么做,并没有深入去了解整个事件。只是扮演一个接指令的角色,没有充分发挥他的附加价值。他本应该在'意外'发生之前协助主管引导决策程序,使所有资料、意见、假设、与选项都能浮上台面,并加以讨论;过程中如果对老板的指示有所疑虑,应该要适时地表达,提供意见或想法,才不会因此错失了澄清管理层的需求并提早修正整个搬迁案的机会;另外,可以先以自己的人脉去了解可能的潜在问题。
  领导都绝对不是执行者,他们站在公司更高角度思考问题,想法难免会经常变化。作为下属,为避免自己陷入'变'与'不变'的两难境地,在向领导请示工作时,一定要给领导多种方案选择,说出自己对各种方案的想法,让领导决策。这样做,目的是让领导充分了解下属面临的工作难点和客观情况,作出更准确的决策判断。当工作陷入困境,下属也会得到体谅。
  杨晨在执行老板的指令时,根据公司以往对办公室的格局要求和自己做行政工作的经验,他对Knight的想法有疑义。在这种情况下,杨晨应该对自己的判断有所保留,在开展工作时,多准备另外一套搬家装修方案。这样,在大老板说要更改方案时,能迅速作出调整,不至于陷入被动。如果大老板同意Knihgt的意见,那自己也就顺理成章地完美完成任务了。
  领导对下属下达工作,通常都会是结果导向。结果不好,一切都是徒劳。所以下属多做点准备是有益无害的。
  张振宇:掌握到公司在这个问题上的基本温度
  因为搬迁这个项目所影响的是很多部门,也需要一层一层的批准,面对这一类需要考虑多方面以及多层次的需求时,就不能只看表层的问题,还需要去了解每一层主管的基本需求。如果杨晨不能直接越级去问,可以透过自己的人脉关系,找到熟悉这些上层主管的人,来了解他们的基本需求和底线原则的问题。最起码,杨晨要掌握到这个组织在这个问题上的基本温度。
  当杨晨收集到一些各层主管的基本需求,就可以帮助老板来推测可能遇到的问题,并协助他提早去与上层主管澄清。只是根据以往的经验,来决定现在的做法,不一定是行得通的。应该要将前例作为参考,同时也要用开放的态度吸收新的信息,按照个别的情况作详细的需求分析。
  在职场上,最重要的就是要让自己的老板成功,贡献自己的价值,提醒老板、帮助他去找出可能潜在的问题,以及解决问题的方法,否则老板的失败代表着自己也失败,唇亡齿寒。彼此应该建立互相依靠的工作伙伴关系。
  不可避免成为替罪羊以后
  罗月儿:不要先假设自己是老板的替罪羊
  有些员工遇到这种情况以后,就一声不吭,抱着等死的态度,有的甚至开始投简历或找其他的出路。等到纸里包不住火的时候,才'满腔怨恨'地把自己真实的想法和处境发泄出来,然后一走了之。这并不是解决困境的方法。
  以目前的状况来看,这个项目还不到无法挽回的地步,杨晨还可以做些事情来解决,把伤害程度降到最低。而此刻最重要的,是不要让负面的情绪拖住自己的战斗力,要运用可能的所有资源及人脉,并以积极正面的心态,来面对这个紧急而重要的任务。
  杨晨应该在两方面调整他的心态,以顺利接下这个烫手山芋。第一,越级沟通报告是正常的,不要觉得是做亏心事,自己要以坦诚开放的态度,来面对这个问题,不必觉得自己好像在扯老板后腿。
  第二,放下身段去承认这个疏忽,这个问题虽然棘手,但还有挽回的机会。所以应该把注意力集中在怎么把眼前的任务处理好。危机处理的时候,不要先假设自己是老板的替罪羊,因为这对于解决问题是无济于事的,要用负责任以及积极的态度。危机处理得好,也可以创造另一种契机。
  罗俊荣:要让你的老板成功
  在职场工作有一个很重要的前提是要让你的老板成功。如果你选择跟这个老板,就要让他成功,否则就另找良木而栖。
  所以在此前提下,必须懂得处理越级沟通的艺术,以这个例子来看,杨晨可以在老板出国的这段期间,把自己视为是代理者的角色,定期向上层主管报告,等到老板回国后,在这个项目中,要给老板一个适当的角色,不要在无意中将老板排除在外。
  要做到越级报告却不让老板感到受威胁,是因为部属可以把功劳归给老板,并随时让他知道情况,不要有让他觉得惊讶的状况发生。但是在事后,杨晨一定要向Knight总结这次工作的情况。总结工作不是指出Knight的判断失误、逃避责任;而是就事论事,分析事前提出的几种搬家方案利弊,哪些做法更符合公司和大老板的要求,以便以后做得更好。这样做,不但杨晨在公司没有'罪',还可以成为Knight得力的助手!
  在这个过程中,就可以逐渐建立起部属与主管之间的信任关系,这种信任关系的建立是可以由部属主动开始做起的。
  张振宇:做事也要做人,做人比做事更重要
  在这个专案处理过程中,做事的基本原则是要既能省钱、实时完成任务,也能同时满足公司对于办公室规格的要求。
  做人方面则包括了解各层主管的需求,这包括了解他们的实际需求及个人需求,以及公司文化上的无形的规范。然后平衡这些多方及多层的需求,进而运用自己的内部与外部人脉,紧急调动资源,来完成这项看起来不可能完成的任务。
  我们在主管与其它同事眼中的信誉,是透过每一次任务的完成去累积。以长远的角度来看,如果自己之前累积的工作实力是很扎实的,即使这次被扣分,也可以在往后弥补。人有失足,马有失蹄,现在应该以更积极的态度来处理问题,把扣分程度减到最低。

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