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欧莱雅美女 百年品牌的传奇
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  “香港小姐”李嘉欣、国际影星巩俐、名模莱狄提雅·卡斯塔、章子怡。。。可以毫不夸张的说,百年欧莱雅拥有一个让世人叹服的“美女营销”梦之队。
    百年来,支撑欧莱雅经营业绩岿然不倒的,是它屡试不爽的品牌“金字塔”战略。无论是处于塔尖的兰蔻,中层的欧莱雅还是大众的美宝莲都有清晰的市场定位和明确的客户群。这也是在充分的市场竞争情况下,不断细分市场、划分目标客户群的结果。
    欧莱雅:百年不老传奇
    LOREAL,这个来源于希腊语“OPEA”象征着美丽的名词,在世界美容化妆领域风靡了整整一个世纪。
    作为世界美容第一品牌的欧莱雅,秉承“合理的价格、提供最新科技、最高品质的产品,以满足消费者的最终需求”的理念,旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿等品牌在创造销售业绩连续增长纪录的同时,更以其卓越品质赢得众多女性的青睐。
    究竟,是什么力量使得“欧莱雅”有如此“值得拥有”的魅力呢?这是一个“命题”。
    品牌的“拿来主义”
    1907年,发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。经过一个世纪的努力,欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊,经营活动遍及150多个国家和地区,在全球拥有283家分公司、42家工厂及100多个代理商,各地拥有员工5万多人,已成为世界第一大化妆品公司。
    支撑这个“世界第一化妆品公司”的核心竞争力就是其带有“拿来主义”色彩的品牌管理能力。
    欧莱雅全球总裁欧文·琼斯说:“拿来主义就是收购,我们希望通过收购产生一种协同效应。收购就像一个拼图游戏,在拼图中希望拿到的那块是你目前所没有的,而只有这样,你的拼图才能越来越完整——相对应的是你的品牌才会越来越完整,”
    鲁迅的“拿来主义”是将他人的先进技术或事物通过引进、学习作为己用,以提高自身能力。欧莱雅通过品牌收购,也将其“拿来”,为其本土战略夯实基础,为其各种品牌产品进一步深入全球市场提供畅通的销售渠道和密集的分销网络。
    品牌收购完成后,欧莱雅通过有效的组织管理,建立、维护、巩固品牌的全过程,即有效监管、控制品牌与消费者之间关系的全方位管理过程,最终形成品牌的竞争优势,使企业行为更忠于品牌核心价值与精神,从而实现品牌的长盛不衰。
    欧莱雅多数品牌大多是收购过来的。我们不妨来回顾一下欧莱雅历史上的几次重要收购:“美宝莲·纽约”:欧莱雅在1996年以7.58亿美元的价格收购了美宝莲这家低档的美国美容化妆品公司,并进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆,而是以“美来自内心,美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应,将公司的形象从提供美国中产阶级喜爱的指甲油转换成生产更为性感、更有国际化特色的产品的公司。此后,美宝莲的销售额三年中翻了一番,从3.2亿美元增长至6亿美元,并进入70个国家,美国以外市场的销售达到其总收入地50%。这桩交易让美宝莲从一个营销力有限的地区品牌,成长为适合全球妇女和所有种族人群的时尚品牌“Soft”。oftSheen和Carson是两家针对非洲裔美国人的美国护肤产品公司。
    欧莱雅在1998年和2000年分别收购了这两家公司,而且将这两家公司合并成为Soft。今天,SoftSheen/Carson在南非早已推出了具有突破性的护发产品。SoftSheen/Carson现在已经占有了这一价值9000万美元的市场41%的份额,比收购Carson时提高了30%,而且这一品牌每年2亿美元的收入中,有30%来自国外,其中很大一部分来自南非;“小护士”、“羽西”:2003年12月11日,欧莱雅集团正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。一个多月之后,欧莱雅又抢下了由著名华裔女士靳羽西1992年创办的大众市场的中高端品牌——羽西。欧莱雅收购小护士的主要原因,是看中了其在中国年轻女性中几乎100%的知名度和全国28万个销售网点,同样垂青于羽西的原因也主要在于其240个城市的销售网络。收购完这两个品牌,欧莱雅的触角其实已深深的插进了中国的二、三级市场。
    实施收购之后,欧莱雅即开始玩转其品牌管理魔方,将自己的研究中心领先的科技和独特自然的科技护肤理念嫁接到其他品牌,这无疑让“一些”土生土长的品牌染上些许国际化的颜色。
    欧莱雅首先对收购的品牌进行了有效整合,如美宝莲品牌,欧莱雅彻底放弃仅剩的几种护肤产品,完全做彩妆系列;而巴黎欧莱雅品牌则侧重于护肤和染发系列产品,逐步退出彩妆产品。这样分工,则集团同属的大众定位级别上的两个品牌就可以很好地进行配合而又不至于发生相互的内耗了,同时集团的研发力量也可以得到有效的整合,发挥出最佳力量;其次,欧莱雅把旗下各个品牌原有的自主管理、自主经营的方式,进行了整合,成一股合力。让人们对欧莱雅集团的实力有更加形象而实在的认识;第三,进一步完善产品的市场细分,挖掘潜在的细分市场。如欧莱雅集团的大众品牌中,特别开辟了一个细分品牌——卡尼尔,专门作为天然化妆品牌和小护士、羽西等“同场竞技”,使得相同“理念”不同价位的品牌,形成有效互补。
    现在,相对美宝莲所承载的美国文化,甚至是孕育了欧莱雅的法国文化,中国文化的壁垒相当高,其厚重感使得任何一个外来者都难以准确拿捏。如何提炼与张扬羽西这类品牌的东方文化效应,关键要看欧莱雅如何在处理文化差异时的“举重若轻”了。 
    品牌“金字塔”策略
    自1997年进入中国以来,欧莱雅(中国)有限公司总裁盖保罗一直在构建一座美丽的金字塔。这座金字塔上,到处都是闪闪发光的品牌:兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔和植村秀等。
    所谓的金字塔,是盖保罗对欧莱雅中国品牌结构的一种形象比喻,是欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场的复制。在金字塔塔尖,是高端或顶级化妆品,如兰蔻、赫莲娜、碧欧泉,低端则是巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士和羽西等。但是,这座金字塔还不是攻无不克、战无不胜的战车:欧莱雅在高端市场占有优势,但并不是没有对手新收购的小护士和羽西,欲整合顺畅尚需时日;品种相对单一,在广阔的基础洗护市场几乎是空白;伴随着大众品类的增多,在资源分配上僧多粥少;在大众市场上,有些水土不服……欧莱雅中国的品牌金字塔需要擦亮、维系和养育的品牌太多,在金字塔的建设、维护、保养方面还有很多工作要做,要做到坚固无比、无坚不摧还需要一些时间。
    因为来自宝洁的压力,使得欧莱雅不得不面对“金字塔”策略的压力。
    在全球市场上,宝洁的目标是打败欧莱雅,坐上化妆品市场第一的宝座。在中国市场上,宝洁经过近20年的经营,已成为市场老大,决不甘心别人抢夺其市场第一的宝座。如今,欧莱雅在中国市场如此高调,对宝洁来说这是一个巨大的刺激和挑衅。两者的碰撞其实从欧莱雅收购羽西之时就已经开始。而现在的碰撞,已经发展到多个层次:从高端专柜产品开始,兰蔻VSSK-Ⅱ、巴黎欧莱雅VS玉兰油、威娜VS欧莱雅美发;美宝莲的大众化和宝洁彩妆的对抗性引进,羽西和小护士对低端市场的的扩张,以及坊间盛传的宝洁对国内某知名大众品牌的收购,欧莱雅和宝洁几乎是在展开全面的较量。同宝洁的竞争,欧莱雅的布局具有优势,其品牌覆盖了高中低端;覆盖了专柜、商超和流通渠道;有基础护肤品,也有彩妆;因为拥有了小护士和羽西,其产品的渗透力更强。
    在收购小护士和羽西之后,盖保罗高调宣布,他已经基本上建成了“金字塔”。以中国为例,欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照“金字塔”理论,欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分:塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜、兰蔻等,无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的,面对的消费群体的年龄也相应偏高,并具有很强的消费能力;塔中部分。中端品牌分为两大块,一块是美发产品,有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌,比欧莱雅专业美发高一些,它们销售渠道都是发廊及专业美发店;塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场,就在于中国市场很大而且非常多元化,消费梯度很多,尤其是塔基部分上的比例大。在大众市场,欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中,巴黎欧莱雅是属于最高端的,它有护肤、彩妆、染发等产品,在全国500多个百货商场设有专柜,还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。根据这个架构,欧莱雅以目标客户来选择销售渠道的策略,也就一目了然。
    2006年,欧莱雅(中国)的营业额达到4.2亿欧元,这使得欧莱雅(中国)在欧莱雅集团内部的排名上升到第八位。盖保罗表示:“截至2006年,我们已经连续6年实现了销售的两位数增长,目前依然保持着良好的上升态势;2007年上半年销售已经完成了30%以上的增长。我们的使命是,希望欧莱雅能够成为中国的第一大化妆品公司。”正如盖保罗所描绘的那样,十年前欧莱雅向中国市场的进军既是一次巨大的探险之旅,同时也是一次收获颇丰的开拓之旅。
    出色的“人本”管理
    未尝干之,不可谓上无其人;未尝求之,不可谓下无其人。
    没有对职位、薪资提出要求,就不能说上面没有提拔引进的人。没有去寻求,就不能说下面没有有才能的人。欧莱雅的择人标准与众不同,既要有诗人般的想像力,又要像农民一样吃苦耐劳。诗人代表创新,农民代表执行,诗人与农民的结合是艺术与技术、智慧与能力、想法与行动的结合。
    欧莱雅掌门人欧文?琼斯说:“作为百分之百的化妆品公司,我们强调创造性,前瞻性。化妆品是介于个人护理和时尚间的一个行业,在这个行业去引领时尚的话,要求我们的员工对美、对人文有深刻的理解,要求人有丰富的想象力和创造力。这种想象力是要对整个概念的原创,要有深度,要挑战现有的观念。这并不仅仅是在营销上,还包括产品的研发上,想象力与创造力及对艺术本身的爱好会转化为对产品的创新的一种驱动。
    欧莱雅要求员工,特别是市场营销人员要有这一方面的素质。这就是我们所说的诗人素质。另一方面,化妆品是个极具竞争的行业。员工充满概念,最终还是要落实到业务上,你在客户面前也要非常谦虚地倾听客户的需求,发现他们的需求,理解他们的需求,要能够非常勤劳地工作。这种勤奋、能够解决问题和能够接近客户的素质,我们叫做农民。同时,对于公司资源的管理,要象农民珍惜自己的种子和土地一样,每一分钱都要花到恰当的地方,直到收获那一天。”
    在欧莱雅中国,每个品牌都有自己的市场部和销售部,而没有研发部。但在日本、法国等地都有不同的实验室进行全面的研发工作。针对不同的品牌和具体的市场情况,欧莱雅中国在营销领域适当地调整其广告策略。在中国的高层管理者组成了欧莱雅中国执行委员会,他们定时开会商讨决策。与此同时,欧莱雅中国也举行诸如Orientation、部门会议等相对较低层次的会议。在每次会上,高层管理者都会强调组织结构变革的重要性,并收集对执行的建议。这些会议使欧莱雅中国作为一个整体和谐地运转。
    作为一个法国公司,欧莱雅注重组织的灵活和适应性。鼓励每个员工参与决策,并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。相应地,公司在任命时也充分考虑员工的个人意见。此外,公司鼓励员工提出不同意见。公司认为,由分岐引起的交锋能保持创新的能力,并将激发新的创意。再者,各个层面的管理者通过多种渠道与下属频繁沟通,当雇员与他的直接领导者产生摩擦时,他可直接向更高层汇报。公司鼓励那些有才干,长期受中国传统观念熏陶的员工,放弃绝对服从而学会大胆勇敢。
    在化妆品行业,创造力和想象力是成功的催化剂。这也是欧莱雅的一项优势。进入中国的十年中,欧莱雅用于研究和发展的费用达32亿美元,高于它所有的竞争对手。这些研究花费使欧莱雅每三年更新近50%的生产线,平均每年申请300项专利。而在目前竞争激烈的化妆品行业,欧莱雅正在通过不断打造一支“有效实用”的业务团队以加强自我竞争。
梦之队的榜样力量
    为什么欧莱雅的其它品牌不像美宝莲、巴黎欧莱雅那样频频出现在电视上,也能“叫好又叫座”?
    盖保罗的回答是:不同的品牌和产品对应不同的目标消费者和销售渠道,广告策略自然会有所不同。美宝莲是一个大众化的品牌,在中国也已经有了方便购买的销售渠道,而电视是目前中国很重要和有效的大众传媒,所以要在覆盖面最广的电视媒体做广告,让更多的消费者知道。而薇姿和理肤泉因为是在药房销售,卡诗和欧莱雅专业美发在发廊销售,兰蔻等高端品牌只有在高档商店才有,网点并不像美宝莲那么多,在这种情况下,做大规模的、昂贵的电视广告既不合适,也不合算。所以我们的宣传渠道一定要针对我们的目标群体才有效。”
    在宣传渠道上,欧莱雅的方法与其他彩妆品牌也有所不同。欧莱雅掌门人林赛·欧文认为:“现在出口已经过时了,你必须本地化,并与本地一流的公司一样强,并佐以国际化的形象和策略。追求美是女人的天性,而欧莱雅正是将美的产品,融化于美的文化、艺术、理念带给全世界的人们。为表达这一美好的梦想,欧莱雅选择了国际明星担任其形象代言人,并从各个不同的角度来告诉爱美之人,欧莱雅是值得拥有的,只要你用欧莱雅就可以有如同明星一样的美。”
    1988年,“香港小姐”李嘉欣凭借秀外慧中的甜美形象便成为“欧莱雅”亚洲形象代言人;国际影星巩俐,1996年成为欧莱雅在亚洲的形象代言人,与亚洲女性共同分享世界第一品牌化妆品欧莱雅的高贵品质;1998年,曾被《滚石》杂志评为全球“最性感的女人”法国名模莱狄提雅·卡斯塔成为欧莱雅脸部护理产品和彩妆产品形象代言人;2001年初,“亚洲第一美少女”章子怡成为首位美宝莲亚洲形象的代言人。其他还有,美国著名黑人模特托米可、日本广告明星川原亚矢子、俄罗斯影星米拉·卓渥维奇、德国名模克劳迪亚·西弗、法国明星维吉尼·丽多茵等众多国际知名人士。可以毫不夸张的说,百年欧莱雅拥有一个让世人叹服的“美女营销”梦之队。
    “榜样”的力量是无穷的,如此完美的“梦之队”,无论是巴黎、米兰,还是东京、上海,每一个时尚之都,每一个年轻女孩怎能不争相模仿呢?
    不积跬步,无以至千里;不积小流,无以至江河。
    百年不断的奋斗,积累了欧莱雅在世界化妆品行业骄人的“口碑”;百年不停的经营,造就了欧莱雅傲人的销售业绩。2007年,全新的欧莱雅广告在东京地下铁、伦敦地下铁、北京地下铁等地不断展出,其开发的新产品在全球范围内受到众多女性追捧,其销售业绩也在期颐之时,带来了全新的数据。百年欧莱雅,正矗立下一个百年的起跑线上。


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