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“短命经理”的普遍短命案例
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      总经理、部门经理、区域经理,都是职业经理人,经理人接任一个岗位短期内辞职和被辞退的“短命现象”很普遍;今天看思翰公司董事长赵祖杰先生的博文《小创新,大奖励!》,讲他15天内快速友好解雇了一位总经理,做了简评,觉得必要深入探讨一下:
    一、几个经理人“短命”的案例:
    1、上文提到的案例:
    从董事长陈述角度看解雇该总经理的原因(节选):
    “上任后的总经理.......为公司咨询诊断把脉,......在总经理眼里,公司“一无是处”,......总经理天天给我讲战略,谈思路,否定过去,结论是问题我必须负起90%的责任......其实我都认同和接纳......总经理还告诉我公司在第一个月干什么,达到什么目标,第三个月、、、其实想法都对,问题是谁来带头执行,不能光说不练啦? ......15天中,得到这样一个印象:好大,喜功,打着务实的牌子浮躁,急功近利!三次谈到关键问题,......讲完了又没有落到实处,更是缺乏行动!”
    2、我手里的三个案例:
    Z某,(2000年,河北),男,当时27岁,有想法、激情和部门销售经理经历,实习前任北京某公司总经理助理,应聘岗位为县级市场经理和我的部门经理候选人,实习第二个月Z通过人力部给我上交了一篇长达20页的《如何使XX公司这条庞大巨龙运动起来》的文章,并提出需要马上上任;我很惜他,但当时实习唯一合格的目标是完成所在实习地主管分配的销售任务、写出实习报告、并由主管评定认可后人力部和经理再确定;他等不及也不大服气,与实习主管开火,结果1个多月被解雇;
    看得出,Z对公司有崇敬之意,责任之感,手笔大,视野宽;但是,当时作为区域经理,我的任务都是完成总部分配的销售任务,作为我的下属,至少这个大文章不是我要关心的;最重要的是他关注的课题是董事长和全国老总需要思考的问题,没有弄清楚现在需要他做什么,错位了。
    D某,(2000年,河北)男,当时25岁,年青、固执、有激情和落实力,当时业绩不菲---每月回款50万左右(我下边主管5个县、市的销售部经理)总部基于从我们这个样板市场输出经验的需要,调升D某为C市经理,接手C市这个亏损市场,原经理已被“革命”。他上任先做了两件事:违规租了一辆桑塔纳作为坐骑,和当地电视台广告部一个姑娘谈起恋爱导致广告费涨价之嫌,市场却没任何起色。小伙子当经理了,有资格潇洒浪漫了,结果:2个月被总部辞退,尽管我还帮着说过情。现在不知道在做什么,很关心他,我入行时最早的干将之一。
    X某(2001年,浙江,我做省总期间),当时35岁左右,经验丰富、过往业绩骄人,成熟、自负、执着;杭州经理候选人,实习前任江西南昌某知名公司广州市场经理,为总部人力资源部挖墙角过来的。和Z某部分相同,在被派往绍兴实习后,X某以不到一周时间写出了一篇10几页的《旧瓶装新酒期待来日香》的实习报告,报告彻底否定当时公司极其盈利的运作模式,并对履职等待极不耐烦;以总部挖的人为要挟,给总部人力老总告我状,说被省总压制;X某认为实习过于简单,不需要进行下去,否则走人;我也同意,毕竟他有经验,希望他做一个具体的市场启动方案,他也不屑于做。属于典型的因为成功过,让成功冲昏的人:结果:半个月辞职,没有被挽留;走时他很难受,当时我的年龄比他小,当为尊敬,也很难受。 
    二、为什么“短命”?
    1、迷醉于经验和资历
    做过经理人,也用过经理人,熟悉的经理人也很多;在大家眼里,换个公司没什么不同;这种结果导致:自负、眼高手低;重思路、轻细节;重人事、轻战术;重计划、轻执行;重承诺、轻落实。
    2、过于功利
    个别经理人体现为忽悠上司和老板,只要待遇可以,大胆承诺,高度附和;
    3、无视需求、角色错位
    为什么人家要你来,要解决什么问题?来之前搞清楚了么?来之后不断沟通和互相认同了么?还有就是角色错位问题,公司招聘经理更多是需要解决具体战术问题和目标如何达成的问题,经理人却一上手就思考战略问题,甚至不把决策者和投资人当回事情,人家又不是招聘董事会成员。
    4、忽视承前启后
    新官上任三把火,不到一个月,马上换队伍,整思路,调战术,没有任何承接和沿袭,结果是业绩更不行了。老板本来还有钱挣,你为什么非要搞得先不挣钱,再挣大钱呢?
    5、公司用人者的问题
    三、做“长命”经理
    1、了解和沟通到位
    一看项目、二看待遇、三看氛围
    项目 项目符合趋势么?自己能做么?有必要的资源和支持么?市场如何?问题如何?竞争如何?,等。项目不合适,三五个月的高薪就能让你满意么?
    待遇 略
    氛围 领导、上司、文化、工作环境等,自己会习惯么?会舒心么?会遇到什么问题?能解决么?
    2、原则问题双方认可才能履职
    谈恋爱会吵吵闹闹,婚后也会,但是原则性问题就大了,价值观、用人观、经营观、远景和目标、思维平台等等,煤矿老板的确不需要你有多大能耐,做好安检别出事故、尽可能降低人工和采掘成本,现款进货,做到这三点就可以了,太长计划和宏伟目标对他没必要,关键是人家每天背黑锅,看你是否也受得了一块儿背,这个说的是价值观。
    3、给别人和自己都留有充分的时间:
    新经理上任,最起码给自己和别人留段时间,取得支持、了解问题、形成措施、采取行动,新官上任三把火,首先要清楚从哪里烧起。一上手就搞得鸡犬不宁的经理人,基本是短命的。
    四、“三把火”的时机和火候
    我根本不信短期内能做好以下工作
    1、取得支持
    陌生的团队、上司、老板、平行部门,你能靠老板的手令让他们支持你么?能在15天就支持你么?有个磨合和认可的过程。没这步,下几步免啦。
    2、维持现状
    很重要,不能让原有的亏损增加,也不能让即得的盈利减少,否则,要你干什么?
    3、了解公司和问题
    原有的制度、政策、营销模式、客户、市场及相应的问题,够你弄一阵的。
    4、形成措施:
    前几步推下来的,更关键了,略
    5、采取行动:
    双重含义、前几项本身就是行动,形成措施被通过后,更要行动。
    这几个步骤弄完,才可能有的放矢、胸有成竹,也就不至于搞得“短命”,自己难受;辞职或被辞后,用人者也不见得就不难受。




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