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平衡计分卡在供应链管理绩效中应用之探讨
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一、战略性的供应链合作,需要引入平衡记分卡

企业与企业的合作是一种司空见惯的市场行为,一个企业虽然可以有很多个长期且固定的供应商或合作伙伴,但多数合作是一种博弈的关系,单一组织可能不得不牺牲一部分内部的效率、收益以达成整个合作的目的。因此,着眼于阶段性的利益是这些合作的共同特征。而基于长期利益的供应链之合作方式在市场竞争中逐渐显示出价值链优势,公司间的竞争逐渐变成了供应链之间的竞争,于是人们开始关注供应链的合作状况,寻找供应链形态合作的内在规律。有效的供应链合作基于信任和信息共享,其标志在于由成本节约型转变为增值性服务,使整个供应链都获得持久稳定的高收益。

供应链的合作方式可分为普通合作伙伴关系、有影响力的合作伙伴关系、竞争性合作伙伴关系和战略性合作伙伴关系。那么,引入平衡记分卡对供应链的合作模式实施绩效管理是基于战略性合作的一种有效尝试。并非所有的供应链关系都被纳入BSC系统,国内的部分行业如汽车制造业,已经形成了较为成熟的战略性供应链系统,而多数行业仍处于探索阶段。本文是笔者在对某健身器材企业的供应链管理系统运营效率进行初步考察后,提出其供应链系统的定位应属于战略性类型,在对其内部运营系统进行了战略落地的BSC操作后,尝试将平衡记分卡应用在供应链的合作模式中。

平衡记分卡由KaplanNorton提出,是将企业战略导入执行层面的有效管理工具,通常使用四个层面的评价指标,即财务层面、客户层面、内部运营层面和学习与成长层面,透过这四个层面的有效管理而有效支撑战略实现。在供应链的合作中,通常显示出如下特征:

1. 复杂性

2. 动态性

3. 面向用户需求。

4. 交叉性。

这些特征以客户需求为导向共同体现了供应链合作的不确定性,通过分析我们发现在四个层面的指标上,供应链中的各企业通常有着各自不同的战略目标,需要将四个层面的战略主题贯彻应用于供应链。ERP的应用使供应链的内部运营效率有了很大的提高,提供了基础的整合工具,而通过平衡记分卡从战略角度上整合各合作企业的绩效,才能真正提高供应链的合作效率。根据供应链的合作特点我们重新选择和排定了四个评价指标,客户导向、内部流程、未来成长性和财务价值,进而在平衡记分卡的应用上有了明确的导向:

1. 我们将客户导向放在第一位置,体现了供应链合作模式的核心要求;

2. 内部流程则显示了各方合作的关注点,通过有效合作达成快速反应和柔性生产;

3. 未来成长性涵盖了学习和成长的内容,更增加了供应链中成员关系、核心文化的导入以及供应链中资源的评价;

4. 财务价值体现了各合作方的利益关系,尤其是在价值链中的价值地位;

5. 通过上述针对性的管理对所有关键指标进行实时检测;

6. 在实现财务价值的主要战略目标前提下,偏重于对运作流程的评价。

二、平衡记分卡在供应链管理绩效中的应用探讨

与一般的平衡记分法相似,我们给出了针对供应链的指标体系及其相关逻辑关系。四个层面分别代表了供应链、客户、供应链相关企业的利益,从整体上把握供应链的战略和供应链的运作模式之内在关系,变单纯的绩效评价为绩效管理,使四个层面的目标和任务都具有新的特点。见表1

1 平衡记分卡-供应链的四层面目标及任务

客户导向

任务:在正确的时间、正确的地点、将正确的产品/服务以合理的价格和方式交付给特定的客户,以满足和超过客户的期望

关键问题:供应链的经营,提供产品或服务是否增加客户的价值,达到客户满意?

关键成功因素: 1、建立和保持与客户的密切关系;2、快速响应并满足客户的特定需求;3、提高供应链相关客户群的价值。

供应链的内部运作

任务:能够在合理的成本下,以高效率的方式进行生产

关键问题:供应链的内部流程增值活动效率有多高,能否更好地实现核心竞争力?

关键成功因素: 1、实现较低的流程运作成本; 2、较高的运作柔性——响应性;3、提高经营中增值活动的比例,缩短生产提前期。

未来成长性

任务:集成供应链的内部资源,注重改进创新,抓住发展机遇

关键问题:供应链管理系统是否具备这种机制?

关键成功因素: 1、集成合作伙伴,稳定战略联盟;2、加强信息共享,减少信息不对称,提高信息及时效果,降低信息放大效应 ;3、研究可能的生产、组织、管理各方面技术。

财务价值

任务:突出供应链的竞争价值,达到供应链伙伴的盈利最大化

关键问题:供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑?

关键成功因素: 1、实现供应链的资本收益最大; 2、保证各伙伴在供应链中发挥各自的贡献率; 3、控制成本以及良好的现金流。

融合平衡记分卡-供应链的四层面特征以及供应链运作所涵盖的范围,对平衡记分卡-供应链在各个角度的目标与任务进行阐述:

1. 客户导向角度

供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。因此,供应链管理的核心之一就是进行客户管理,了解客户的需求以及评价客户需求满足程度的大小以调整供应链的经营方法和策略。因此评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求,既可以是反映客户价值、客户反馈的一般指标,也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标, 如服务质量、柔性、成本等等。

1)供应链订单完成的总周期

供应链订单完成的总周期是评价整个供应链之运作对客户订单总体的反应时间,其中包括了接受订单、从投料到生产、从生产到发运、从发运到客户收到产品的时间等等。快速的响应周期不但提高对客户的响应,而且降低客户成本提高客户的价值,与此同时反映供应链的内部响应与便捷、流畅。因此,尽可能降低订单的完成周期,有利于发现并消除供应链的内部时间冗余。

2)客户保有率

供应链的利润持久来源是核心客户。若想通过特定的客户群体保持或增加市场分额,最为方便的就是保有现有客户。努力保持和客户的关系,按照客户的需求满足客户并允许客户积极参与产品的合作开发设计,使客户能够成为自己的持久利润来源。除了留住客户之外,供应链管理还要从与现有客户交易量的分析上衡量客户的忠诚度。当然,企业要扩大利润源,就还要在现有客户基础上,制定不断扩大客户范围的战略。

3)客户对供应链柔性响应的认同

该指标用于评价客户对供应链的服务客户化以及响应速度的满意度。这个指标有两个方面的用途。首先,反映客户是否能自由地就订单的包装、产品性能等提出客户化的要求;其次,客户是否感到这种客户化的要求能够及时得以实现。总之,它反映了客户对客户化要求的自由度以及服务及时性的要求。

2. 供应链的内部运作角度

客户绩效指标很重要,但必须在将其目标转化为内部流程指标后才能得以实现。优秀的客户绩效来自于组织的流程决策和运作。供应链的内部运作角度就是回答如何经营才能满足或超越客户需求的问题,将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调,达到减少浪费和提高供应链绩效的目的。由于供应链流程牵涉到供应链相关成员的生产运作,这样的指标就将不同成员的绩效联系成为供应链的整体效果。这一联系使得供应链相关成员企业对于各自的运作有了明确目标,其所做的改进也将有利于整个供应链的改进。就供应链的运作角度而言,实现此目标主要有四个关键成功因素:减少提前期、提高响应性、减少单位成本、构成敏捷企业。为此,设计有如下几个指标。

1)供应链的有效提前期率

供应链的有效提前期率反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标,即供应链的响应时间和供应链增值活动总时间,前者的计算如下:

供应链响应时间=客户需求及预测时间+预测需求信息传递到内部制造部门时间+采购、制造时间+制造终结点运输到最终客户的平均提前期(或者定单完成提前期)

后者的计算则是供应链的运作相关部门增值活动的时间加合。

所以供应链的有效循环期率是:

供应链的有效循环期率=供应链增值活动总时间÷供应链响应时间

该指标体现了流程优化的管理理念,减少供应链的内部运作非增值时间和流程浪费的空间大小。优化供应链流程必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备,达到流畅地无缝链接,减少无谓的时间和空间的浪费。

该性质指标还包括库存闲置率、库存移动时间等,用以挖掘库存经营效率的提高空间。

2)供应链的生产时间柔性

该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链的内部重新组织、计划、生产的时间。据国外研究者对某行业的调查,其最优秀的制造商已经将整体时间柔性绩效降低到2个星期以下。

3)供应链持有成本

供应链持有成本考察的是物流系统运作的有效性和成本的集约性。它包括了采购、库存、质量、以及交货失误等方面的内容。供应链采购成本的评价包括订货、发运、进货质量控制的总和。供应链库存成本包括供应链的过程中发生的原材料、在制品、完工产品库存成本以及滞销和在途库存成本等。供应链质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本,包括产品残缺成本、维修成本和质量保证成本。

3. 未来成长角度

供应链的未来成长性直接关系到供应链的价值。平衡记分法中客户角度和内部运作角度的评价分析了供应链的成功之竞争力,但是成功目标是不断变化的。严峻的全球竞争要求供应链的运作必须不断改进和创新,发掘整合供应链的内部和外部资源,提高现有流程、产品、服务质量和开发新产品的能力。供应链的改进是一个动态的过程,第一,重新设计产品及其流程;第二,通过企业集成对组织间活动有效地调节和整合;第三,持续地改进供应链的信息流管理,使供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息;第四,每个供应链条都需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇,并根据变化重新定义核心价值。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。

1)产品最终组装点

这一评价反映产品中的延迟制造(Postponement)日益突出的重要性。客户的个性化需求不断发展,使得标准化的产品在市场占有方面受到很大压力,延迟制造就成为个性化制造的重要手段之一。通过延迟制造的管理,用以提高供应链相关企业之间的流程重组,降低企业间的组织障碍,并缩短交货提前期。需要注意的是,延迟制造组织的前提就是防止出现不能立刻销售但已完工产品占用组织资源的现象,减少增加库存积压的可能性。

2)组织之间的共享数据占总数据量的比重

供应链的特点之一就是信息共享,这是维持供应链伙伴关系成功的关键。否则,供应链的运作模式很难降低重复劳动、减少浪费和成本。信息共享的内容主要包括需求预测、销售点数据、生产计划、战略方向、客户目标等,旨在实现组织之间的集成。由此可见,重要信息的共享程度体现了一个企业实际实施供应链管理的程度。

4. 财物价值角度

虽然供应链绩效的评价侧重于流程导向以及非财务指标,平衡记分法依旧将财务目标作为所有目标的中心。当供应链伙伴目标得以实现之后,供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实现使得成本大为降低,提高了边际收益率;现金流的项目得以更佳优化,获得更高的收益和资本回收率。以上几个方面绩效的提高,保证了财务的长期收益,因此整个供应链的财务优化依旧是重中之重。由于一般的财务指标主要是基于现金流和传统的财务会计,因而缺少对未来盈利能力的激励。那么将财务评价的基础建立在现金流的驱动上,把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。

1)供应链的资本收益率:该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产,它反映了使用其资产的增值性绩效大小。

2)现金周转率:这是一个联系供应链的整个流程之关键指标,评价供应链的运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成,协调合作伙伴之间的运作,可以达到更快的现金周转率。

3)供应链的库存天数:反映了资本在供应链运营中库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时间。

4)客户销售增长以及利润:表现为主要客户在供应链的产品上年销售收入和利润率增长。这类指标反映了供应链的下游企业在三个主要方面的绩效:客户的销售量按年增长的情况、对于特定客户服务所获收益随着合作关系的增进而进一步提高的情况、接受服务的基数增加的情况。扩大销售量增加新的客户都将是新的利润增长点。

小结

随着供应链管理日益深入之研究,实际操作者对其运作提出越来越高的要求:如何提高绩效?如何整合现有稀缺的资源?如何了解自身的竞争力来源?因此正确分析自身所处的供应链绩效驱动和业务流程的现状就是进行下一步绩效改进的先决条件。本文从这个角度做出先行的探索,如何寻找适合中国企业的供应链改进理论和机制还需要进一步深入研究。

来源:《盛高管理内参》第一期


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