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浅析企业执行力
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执行力,就是企业组织完成任务的能力——是目标与结果之间“缺失的一环”;是公司没有实现预定目标的主要原因;是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距;它不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;它是战略的一部分……执行,是企业在一年365天里最基本的常态。

执行力到底重不重要?业内曾有学者如此陈述:我们看到满街的咖啡店,惟有星巴克一枝独秀;同是做PC,惟有戴尔独占鳌头;都是做超市,惟有沃尔玛雄居零售业榜首。各家便利商店和咖啡店战略大致雷同,但绩效却大不相同,道理何在?关键是在于执行力!当然许多企业的成功能归功于战略创新、新的经营模式,创造出和竞争对手之间的差距,但如果执行力不够,一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在于执行力的高低。

赢在执行力比较典型的成功案例就是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的産业,按照传统观点,那应该是无利可图的産业。但沃尔玛的创始人山姆 沃顿开始从乡村包围城市,一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观,而这就是执行力的具体表现。除此之外,沃尔玛还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品,还有全国卫星联网的管理资讯系统等等,沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿沃尔玛,成功之道无他,惟执行力而已。

曾是IT产业创新精神代表的施乐公司,发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史,走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策,而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂,不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力,从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行,最终导致了产品开发始终落后于对手,从而在创新上输给了竞争对手。。。

为此,作为一个企业,再伟大的目标与构想,再完美的操作方案,如果不能强有力地执行,最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。

诚然,企业经营要想成功,策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略,却因缺少执行力,最终导致失败。市场竞争日益激烈,在大多数情况下,企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好,那么它就会在各方面领先。有关调查表明:成功的企业,20%靠策略,60%靠企业各层管理者的执行力。。。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力,那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上,更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力,应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足,而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上,我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标,我们就必须反思管理者的角色定位――管理者不仅仅制定策略,还应该具备相当的执行力。因为再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此,作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力,做到一手抓策略,一手抓执行力,两手都要硬!策略和执行力对于企业的成功来说,缺一不可,二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南,根据策略来制定执行方案。

与此同时,管理者不应将执行力和策略割裂,把它们看成完全对立的部分。一方面,管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁,没有什么实际的价值。另一方面,管理者需要用策略的眼光诠释执行,也就是说不要陷入执行的泥潭,执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。

管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时,管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情,而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力,是企业总体执行力提升的关键,而策略在于透过企业文化影响员工的行为,因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,管理者的策略自然能够彻底地执行。

企业要有执行的文化,但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣,就是找理由说做不到,或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业,员工一定会用心去做事,讲究速度、质量、细节和纪律。

管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成,不同的个体在思考、行动时难免会産生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力,只有依靠企业文化,执行也不例外。在优秀的企业,其内部都有一种强烈的执行文化,它们注重承诺、责任心,强调结果导向,这一切都是执行文化的具体表现。

作为管理者,重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上,要制定有价值的策略,管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中,一切都会变得明确起来。在某种意义上来考察,企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都相对重要。面对激烈的市场竞争,管理者角色定位需要变革,从只注重策略制定,转变为策略与执行力兼顾,同时努力营造企业执行力文化,以执行为导向的企业,策略的实施能力会优于同业,因此它们会更优秀更出色。

综上所述,我们不难得出若强化企业的执行力的管理七要素:

 一、了解你的企业和员工

  领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中,绝不能采取一种若即若离的态度。

  深入了解公司的真实情况和员工心理,并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。

  问一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题,也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。

  深入实际可以和员工建立更为密切的联系,和员工建立起真正诚实的对话关系,这会培养员工们的使命感和忠诚度。

  与下属建立私人关系。领导者的个人参与、理解和承诺是克服经理人消极(有时候甚至是积极)抵触情绪的必要条件。

  二、坚持以事实为基础

 实事求是是执行文化的核心,因为员工和经理大都尽量避免或掩盖事实。

  领导者自己必须坚持实事求是,同时确保组织中在进行任何谈话的时候,都把实事求是作为基准。

  坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司,尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样?其他公司是否取得了更大的进步?”这是真正实事求是的态度。

  三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序

  领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标:把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式;组织中的人也需要一些明确的目标,这是组织正常运行的关键。

  领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标,这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序,需要彻底改变自己以往的视角。

  明确清晰的目标之后,下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议,让每个人都能很好的理解、评估和执行,最终达成组织内部的共识。

  四、跟进

  如果得不到严肃对待,清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会,这也是执行不力的一个主要原因。

  五、对执行者进行奖励

  如果你希望员工能够完成具体的任务,你就要对他们进行相应的奖励。

  不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。

  领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中,否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

  六、提高员工的能力和素质

  领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者,也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。

  对其进行指导是提高其能力的有效手段,领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。

  仔细观察一个人的行为,然后向他提供具体而有用的反馈,这是最有效的指导方式。

  掌握提问的艺术,通过提出一针见血的问题,迫使人们对问题更为深入地思考和探索。

  问题的关键并不在于是否完成了自己的任务,而在于他们的行为。

  七、了解你自己

  要想获得真实信息,领导者必须具有一定的情感强度,亦即无论喜欢与否,都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点,就不可能建立起执行型文化。

  情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准,这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。

  对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病,这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。

情感强度四个核心特质:①真诚。率真坦白,言行一致,表里如一。②自我意识。只有认识自己,才能客观评价和对待自己的优缺点。③自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点,真正对自己的行为负责。④谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足,能够采取一种现实的态度解决问题。

最后,笔者根据多年企业管理经验,提供一份衡量执行推进参考标准,供大家在实际操作过程中以借鉴:

第一,以利益原则为中心:不能为公司创造价值的行为都属无用。

第二,20/80的聚集原则:复杂会导致误解,简洁则会排除迷惑。

第三,开发原则:判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。

第四,分层原则:对表现不同的员工加以区别对待,如果能够提拔那些注重执行的人,就会逐渐建立起一种执行文化。

第五,事实与数据原则:如果强调什么,就把它纳入考核。

第六,双赢或不交易原则:要想别人考虑你的利益,首先你要充分考虑对方的利益,但是要记住,不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。

第七,分享或共享原则:与其标新立异,不如借用或共用。

第八,杠杆原则:给你一个支点,去拨动整个团队。

来源:《盛高管理内参》第一期


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