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华为另类的资本运作模式
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    “资本”正在逐渐取代“技术”,成为华为的“新宠”。
    ---看完这篇文章,你会发现,这句结论是错误的。华为正是靠技术,探索出了一套另类的资本运作模式
    “孵化一条产品线,独立或合资,卖掉或上市”已成为华为另类的资本模式。而“分文不花”的合资模式,为华为战略性侵入新市场时,分担了巨大的风险。
    尽管华为最新宣布成立的合资公司“华赛”要到2007年底才能完成组建,但有关合资公司运营的相关信息还是陆续从华为非官方渠道泄出。 6月26日,熟知华为的内幕人士向记者透露,华为公司资深副总裁邓飚实际操盘合资公司的可能性最高,邓飚曾主管华为的网络产品线,且担任过华为广州分公司总经理。6月21日,华为存储与安全产品线工程部部长郑志彬称,华为正在大规模地招聘黑客,为 “华赛”日后的运营做准备。 “华为已经倍尝资本的甜头,合资正在成为华为战略性侵入和分担风险的重要手段。”Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全表示。 仅在今年5月份,华为就两次宣布组建合资公司。除了5月21日宣布与赛门铁克成立合资公司外,5月15日,华为与业界领先的海底光缆工程系统公司Global Marine Systems Limited(“全球海事系统有限公司”)签署了建立合资公司的意向书,切入海底光缆市场。
    同2003年11月份与华为3Com成立时的大张旗鼓不一样的是,华为最近的两次合资异常低调。熟知华为的内幕人士告诉记者,企业战略发展部已成为华为最重要的部门之一,华为正在孵化一些产品线,并和各跨国巨头接触频繁,他判断,未来几年在华为的核心业务外的领域,合资公司将会源源不断地涌现。
    “空手套白狼” 在很多合资案里,华为“分文未掏”,仅注入相关业务和员工,就换取了控股权。
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    至于现已被3COM全资拥有,并更名为华三通信的合资公司华为3Com,给华为带来的投资收益,更是可以与任何一个哈佛经典案例媲美。因和思科的诉讼而黯然退出美国市场的华为借助华为3Com,不仅解决了重返欧美主流市场的大难题,还在国内大打价格战,挤跨并收购了港湾网络,直接消除了心腹大患。2006年11月,3COM宣布开出8.82亿美元(时值68亿人民币)的天价收购华为在华为3Com里的49%的股份。而此时的华为3Com仅仅成立3周年。
    华为的一位前高管曾给这起买卖中华为所付出的成本算过一笔帐。“当时,华为没有掏一分钱现金,投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售,还有不到1000人的团队。”这位华为的前高管表示,“也就是说华为团队,利用当时3COM先期投入的1.6亿美元,在完成华为3Com摆脱危机的历史使命的同时,在3年的时间里,为华为挣了68亿人民币。” 同样地,华为在合资公司运营和卖掉合资公司股份期间,也从未放弃过企业网市场。据记者了解,华为的数据通信核心研发力量一直存在母体内,在华为内部,电信运营商是营收的大头,但华为有一个专网部门,专门针对石化、铁路等大型的行业企业,在2006年的年营业收入就已经达到十几个亿。此外,华为还通过分销的形式,让集成商去帮华为打单。 
    华为的诱惑
    合资的母公司之间貌合神离,彼此在利益上不一致。但逐渐没落的生存状态以及巨大的财务压力,又使得它们产生“傍华为技术,让自己老树开新花”的需求。华为的技术、商业操作能力,能为这些跨国公司迅速地做大业务量。
    “华为在合资过程中过于注重母公司的利益,这意味着合资公司一般来说都会短命。”Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全如此判断,“如果业务做得不好,华为可以断尾求生;如果业务做得好,华为则会自己全力扑向该市场,而合资公司则溢价出售。” 既然华为如此“霸道”,为何会能赢得跨国巨头们的青睐与厚爱呢?华为的诱惑力到底在哪里?“华为的技术、商业操作能力,能为这些跨国公司迅速地做大业务量,而使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。”
    最为典型的一个例子就是华三。
    据了解,华为自1998年成立以来,每年的研发投入都保持在销售额的10%左右。2006年,华为的研发经费高达59亿元人民币,占当年企业营收比重的8.9%。多年在技术上的持续积累,使得华为在2006年共拥有的专利为2575项。2006年华为提交的国际专利申请,甚至超过了美国思科公司,达575件。
    而华为的某中层则认为,正因为华为在合资中具有独特的技术吸引力,使得华为在合资过程中,拥有了很强的“话语权”。“过去的中外合资企业往往是‘市场换技术’,而以华为为主导的合资公司改变了这一点,不只是‘技术换市场’,还可以‘技术换资本’。” “赛门铁克在存储和安全上的技术积累和经验要比华为丰富。”电信咨询师谭炎明和熟知华为内幕人士都认为,华为对它的独特诱惑力在于,华为极强的商业操作能力和执行能力。而且,这次合资,华为是它在一个互补领域的强强联手。不存在母体利益冲突的包袱,双方目标一致。从理论上来讲,“华赛”合力要大于以往的合资公司。 “资本棋”衍变 华为独特的“资本棋”是在其高速膨胀的过程中,逐渐衍变形成的。华为从来就熟谙合作与资本之道。 在华为成长的初级阶段,华为推崇的是独立自主和与国内合作的“民族主义”。华为通过和三、四级市场的邮电局(当时电信尚未拆分出去)成立合资公司,以“农村包围城市”的模式,“从‘列强’手中夺得第一桶金”,后来华为将这些以分公司形式存在的合资公司的股份悉数收回。 而2001年,华为首次以出售的手段,解决了国内过冬取暖和主营业务大发展的钱粮问题。任正非将当时很赚钱、但和华为核心业务关联不到的“安圣电器”卖给爱默生,兑现了7亿美元(57亿元人民币)。作为一家非上市公司,华为筹集资金最有效的思路,显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”。 与此同时,华为的“门户”逐渐开放。曾有研究华为的专家公开透露,任正非做大华为的想法是,与世界级企业建立整体的战略资本关系,让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。华为试图通过“先私募引入战略投资者,再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。 2001年开始,华为广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触,打算出让25%~30%的股份,同时吸收5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。华为希望在完成私募后,去海外整体上市。为了平衡各方的利益并拥有控制权,华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%。 任正非甚至亲自与IBM洽谈。华为只考虑策略投资者的资本会得到增值的合作,而没有考虑技术、市场交换方面的合作。而IBM当然认为如果是IBM占小股的合作模式,就必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。投资与业务和市场方面的合作不是分开的,而是连在一起的。 
    而华为则坚持自己的战略投资方案。因此,没有什么实质性的进展。这一幕也在华为邀请的其他的战略投资者身上重演。 这些跨国公司有的建议与华为在某些特定产品领域开展合作,有的希望能与华为成立“最好只有两方”的合资公司。况且在一些跨国公司看来,华为是一家非上市公司,其财务内涵可以保密,在这样一种情况下,合作会变得复杂。 在与跨国公司的谈判过程中,华为的资本合作模式也在不断地发生衍变,任正非基本放弃了与一批世界级企业同时建立战略资本关系,实现华为公司整体上市的不切实际的想法。2003年,和美国思科之间的知识产权官司,使得已走出国门的华为产生了欧美海外市场拓展的危机,从而加速了与3COM成立“只有两方”的合资公司的进程。 在合资过程中,华为发现了自己的非核心业务和未来趋势性业务,在这些跨国公司眼中,也同样能产生的巨大的附加值,一系列有关合资的谈判在华为稳步推进。在短短的3年时间内,华为与西门子成立了鼎桥科技公司;与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司,与赛门铁克成立“华赛”,与+海底光缆工程系统公司成立“华海通”。 “这些合资公司,在某种意义上来讲,是华为最终资本策略的部分尝试。”熟知华为内幕的人士认为。他透露,早在2004年开始,华为制定了先分拆后上市的思路。“华为最终会将各个业务块分开,分别引入战略投资者,再实现分别上市。” 另类”战略投资 华为将对新市场的探索和转型放在体外,始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式,使得华为永远都不会伤到他自己。而明基、TCL、甚至联想,则是风险投资的做法,投资一旦失败,企业就会伤筋动骨。
    被采访的对象大都认同,华为正在用相对“另类”的模式打造一个庞大的华为“系”。 这种另类体现在两个方面,它不同于西方公司譬如思科、微软那样,凭借手中的资本,购并相关的技术型公司,以做全自己的产品线和扩大市场份额;也不同于联想、明基、TCL那样,以“看上去较低的价格”收购大公司已成型的标准化了的产品线,试图借助对方已有的市场资源和品牌,来实现“规模化”“国际化”。 在Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全看来,就目前而言,华为的这种模式是成功的。“华为是一家真正意义上的国际化公司。” 王煜全说,“这体现在华为真正操作实力上的国际化和操作方式上的国际化。华为与跨国巨头的合作,遵循的是战略投资,而非风险投资。” 王煜全认为,华为将对新市场的探索和转型放在体外,始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式,使得华为永远都不会伤到他自己。而明基、TCL、甚至联想,则是风险投资的做法,投资一旦失败,企业就会伤筋动骨。 “企业的发展要循序渐进,要先学会爬,再学走,然后再学跑,这是企业做到的最高境界。” 王煜全说,“在国外还没有学会如何掌握和控制一个企业时,就用资本的方式来运作,就是没学会走,就开始跑了。你接上一个大摊子,没有调整别的企业的能力,怎么可能赚钱?只能是赌CEO 。” “华为做事的方式是,先让小狼去试试,看有没有肉。如果有,大狼全力跟进。”熟知华为内幕人士这样认为,“华三模式的成功,必定刺激华为在这一模式选择上的加速度。但华为这一成功模式,很难复制。” 第一,华为民营企业的身份,决定了华为可以自由地选择对外的合作对象和合作模式。华为的非上市公司身份,使得华为避免了冗长的审核与决策过程。“论实力,中兴也较强势地对外合作,但它既是上市公司,又是国有企业。其资本结构不方便迅捷合资并做大合资公司。” 第二,跟华为的形象和实力有关。“象华为这样有知名度的企业,在国内并不多见。而国内有知名度的企业,大多是‘贸、工、技’起家,譬如做PC的公司,在产品和技术上没有太多的话语权,如果和跨国公司合资,只能是‘以市场换技术’,最终还是被人牵着鼻子走。” 第三,跟华为的资本需求有关。熟知华为内幕人士认为,华为在18年的发展过程中,积累了大量的人才,在一些还未明朗的趋势性或前瞻性领域,养这么多的人才需要大规模的人力资源成本。而华为不是上市公司,无法从资本市场上去筹集资金,所以“以人才和技术换投资”成为华为的一条捷径。
    “早期,华为曾经试图通过员工内部创业,来降低人力资源成本。” 熟知华为内幕人士说,“但最终证明是行不通的,这些内部员工出去创业的公司,譬如港湾、钧天等,在势力形成后,纠集在一起,对华为形成威胁。” 
    评论: 华为为何爱合资?
    华为与对手思科的扩张方式不同。思科是通过跳跃式的并购方式实现企业的超常规扩张,而华为则主要采取合资的方式(除了华为并购了港湾——这次带有收编原华为人性质的特殊并购外)扩张或进入新市场。笔者认为,选择与国际公司合资方式进入新市场,是华为理性明智的选择。理由如下: 一是有利于现金流的健康。并购要一下子拿出大量真金白银,而合资方式投入的钱要少得多,而且是合资中的一方,往往可以以技术、人员、设备等入资。华为不是上市公司,没法利用股权交易和增资扩股的方式,实现并购。尽管华为的相关领导不久前曾表示,华为不缺钱,现金相当充裕,可是,通信业作为高投入高风险行业,技术的更新换代很快,新产品新项目的研发都需要投入大量资金,要说华为钱足够多,也是不可能的。然而,尽管没有上市这个融资渠道,但是华为有自己的“资本”——对比中国其他IT企业,华为不仅拥有中国本土市场经验和资源,还有他们多不具备的技术和人才实力,而这成为华为与跨国企业合资的资本和重要筹码。这也是华为的合资与国内其他“传统合资”案例存在差别的原因。华为的合资不是为了市场换技术,而是市场换市场(国内市场换国外市场)、人才、资源换市场或资金的投入。实际上,在华为的几个合资案例中,华为基本上是仅投入人员和技术而“不投分毫”就实现了合资的目的。 二是规避进入风险。合资、并购都是比自己投资自己发展进入新市场更快速更积极,但并购要比合资更直接更快速,相应的风险也要比合资大得多。而在激烈的竞争背景下,华为要抓住市场机会,要自己单打独斗自我扩张,显然不再符合瞬息万变的市场形势和潮流,而华为选择合资的方式更为明智——不但更为快速而且还降低进入风险。 三是战略进退更加灵活。与并购不同,合资往往不是“最终结局”。现在很多并购,像法国饮料巨头达能在中国市场的并购,实际上不是一下了就收购一家公司,而是先通过第一步先设立合资公司,然后用合资企业收购被收购这家公司的资产。从这个方面看,合资常常成为并购的一个步骤。可以说,没有永久稳定的合资方式,最终的结局不是“东风压倒西风”,就是“西风压倒东风”。而在合资的蜜月期结束后,适时进入或退出,要看双方实力的较量和策略的选择。比如,华为当初与3COM合资成立H3C,主要目的是开拓国际市场,提升品牌。现在华为在国际市场上已由很高的品牌知名度,国际市场也走通了,该合资公司的阶段性使命已经完成后,华为“果断”退出。与此同时,华为又“意外”收获一笔数目不小的投资收益。
    最后,也是笔者认为最为关键的理由,是可以降低文化融合难度。并购尤其是跨国并购,除了公司文化差异外,还有国与国文化的不同。实际上,很多著名的并购案最后失败的原因是由文化难以融合而导致的。而华为的文化太强势,决定华为采取并购的扩张方式不易成功。 尽管华为已经成为了国际化的大企业(根据华为公布的业绩数字,2006年华为销售收入为656亿元人民币,合同销售额达到110亿美元,其中有65%是来自海外市场),但是华为的文化还没有实现包容并蓄的职业文化和大企业文化。无论是外界所传播的“土狼”文化也好,还是“ 军营”文化、“床垫文化”,也许都不能代表华为文化的全部,但是众所周知的是,华为人、华为文化都打着深深的“华为”烙印,接触到的华为人,给人感觉都是浓重的华为特色。而以华为的性格显然采用并购方式去强势整合“外来文化”,不如用合资方式以华为的强势文化“和平演变”外来文化的胜算更高。事实上,据笔者了解,华为的合资公司如H3C更多是表露出华为的文化特点。



    来源:牛津管理评论



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