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企业管理整体解决方案
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      企业管理过程是个复杂的社会系统工程,所以它具有社会性之特点,但企业管理之根本目的是企业管理趋向简单化、高效化,所以研究企业管理本质就尤其重要,通过多年对企业管理咨询和管理运营的有效接触,我认为企业应该在有限的资源情况下做好管理的优先级,从根本的要素或模块入手,这样就显得明晰和有效。
    信息和数据是企业管理先觉条件,没有信息和数据支持的所有管理活动都属于乌托邦,没有任何实际操作的可能,即使有可能操作,其结果也不能保证是真实有效的,所以任何管理活动都必须以数据和信息为前提。 
    结构化思维是任何管理活动者都必须具有的一种思维方式,否则管理活动就很容易成为“头痛医头,脚痛医脚”。结构化其根源就是层次化的目标体系,通过对目标的层次化分解,形成可以控制的有效成果或里程碑,目标体系才有意义,而这个过程就是结构化思维的过程。 
    战略是任何企业都必须具有的内容,但是在实际操作中,90%以上的企业都没有战略意识,更谈不上战略管理的思路了。战略是企业发展的未来方向和宗旨,是企业内部形成凝聚力的重要前提,也是企业为之奋斗的动力源泉。它主要包括:企业宗旨、远景、近景、经营哲学、核心价值观、中长期结构化目标及年度目标等。 
    组织是保证企业战略能够实现的企业内部硬件资源,企业所有的项目都是由人来完成的,而企业管理又是个复杂的社会性系统工程,所以组织内部必须有着严格的分工,通过不同职能的有效组合来保证战略的实现。通过对结果的有效评估,实现对做事的人的考核,通过对考核结果的沟通,从而最终实现组织的创新性和高效性。 
    运营管理是保证企业战略能够实现的企业内部软件资源,企业所有项目的运营必须按照一定的规则去实现,只有这样,才能够保证企业内部信息的有效畅通和使用。一般来说,企业运营管理包含四方面内容,一是企业的计划体系,这是企业做事的前提和重要依据;二是企业的执行体系,这是企业做事情做对的基本条件;三是企业的监督体系,这是企业持续作对事情的重要保证;四是业绩体系,这是对员工作对事情的一种奖励,或对员工作错事情的一种惩罚。 
    企业管控是围绕企业内部财务指标来操作的,企业所有活动都必须尊重战略和财务指标,没有财务指标体系的管理是对企业非常有害的。财务指标内容好多,我们一般关注的有利润、成本、资本回报率、投资回报率等,而其中利润是最基本和重要的,起来源为客户,所以企业管控必须以客户为导向来实现。客户之所以提供利润,是因为企业提供了可以保证的产品/服务品质,而这种品质的实现是由企业内部组织和外部供应商来实现的,所有这一切都必须服从企业的内外部供应链管理。
    通过对以上的分析,我们提出了基于利润增张和成本控制的企业管理整体解决方案模型:FS-4S。我们希望能够给企业一个好的解决思路。这个模型的框架为:
    所谓企业FS--—4S,它指的是企业管理必须关注的四个模块,分别为: 
    nS1—战略管理模块 
    nS2—组织管理模块 
    nS3—运营管理模块 
    nS4—管控管理模块 
    下面分模块阐述: 
    S1战略管理――保证企业作正确的事情 
    咨询要点一:目标方向指导原则——用什么指导我们的思想?
    咨询要点二:价值链指导原则――用什么来指导我们的业务? 
    咨询要点三:比较竞争优势――怎样赢得竞争对手? 
    咨询要点四:持续竞争优势――如何保证企业基业常青? 
    主要活动 
    1)目标方向原则 
    宗旨、哲学 
    远景、近景 
    价值观、文化 
    结构化的战略目标体系 
    2)价值链原则 
    业务价值链 
    核心价值链 
    增长地域和产品 
    新产品和功能拓展 
    3)比较竞争原则 
    价值战略 
    竞争战略 
    功能战略 
    经营战略 
    4)持续竞争原则 
    核心竞争力认定和培育 
    基于核心竞争力的战略安排 
    核心竞争力的战略执行 
    S2组织管理――高效、团结、协作、创新 
    咨询要点一:支撑战略的组织设计――以客户为中心,讲究高效 
    咨询要点二:科学的决策过程――法治大于人治 
    咨询要点三:明确的职权划分――做什么事业?负什么责? 
    咨询要点四:明确的授权体系――应该给予什么样的权力? 
    咨询要点五:良好的环境氛围——开心的做事情。 
    主要活动 
    1)组织设计: 
    结构扁平 
    对客户的需求能快速反映 
    以客户为中心 
    高效的内部协调机制 
    2)科学的决策过程: 
    决策程序化 
    不越级管理 
    组织动态调整,以适应市场变化 
    公平透明 
    3)明确的职权划分 
    明确的权力范围 
    明确的责任范围 
    组织动态调整,以适应变化 
    4)有效的授权体系 
    公开透明 
    有效的授权管理工具 
    责权利三位一体 
    5)良好的环境氛围 
    公平、公正、公开 
    组织基本法 
    组织职业化规则 
    S3运营管理――把正确的事情做好 
    咨询要点一:科学的信息管理体系过程――信息优先、决策之依据 
    咨询要点二:结构化的目标体系――个个突破,层层目标设定 
    咨询要点三:计划管理体系――必须书面告诉员工企业准备做什么? 
    咨询要点四:执行管理体系――执行必须规范化、流程化 
    咨询要点五:监督管理体系――里程碑在哪里?确定的依据该为何? 
    咨询要点六:绩效管理体系――事实说话,业绩说话 
    主要活动 
    1)信息数据 
    信息种类与信息渠道建设 
    信息共享平台及信息统计方法 
    2)结构化目标体系—关键职责分解流程 
    战略分解方法和关键因素驱动 
    3)计划管理—年度计划管理流程 
    计划流程管理体系 
    4)执行管理 
    主业务流程和核心价值链 
    确定各流程节点和关键点 
    5)监督管理—过程检查改进流程 
    总结报告体系 
    质询体系 
    行动改进措施及预防办法 
    6)业绩管理—业绩评估流程 
    业绩与薪酬挂钩 
    激励组合和业绩矩阵 
    S4管控管理――关注什么,就监控什么! 
    本模块内容比较多,我把其中最基础和重要的项目总结成为了FS-6P。企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上,综合考虑企业财务增长和客户服务,并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。依次为: 
    P1—-财务管控 
    P2—-客户管控 
    P3—-渠道管控 
    P4—-质量管控 
    P5—-组织管控 
    P6—-供应商管控 
    ◆P1财务管控――应对“企业
生命线” 
    咨询要点一:财务预算――关注什么,投资什么 
    咨询要点二:法制文化――对财务结果一视同仁 
    咨询要点三:结果导向――利润优先,业绩说话 
    主要活动 
    1)预算控制 
    2)利润控制 
    3)应收账款控制 
    4)内部审计 
    ◆P2客户管控――以客户为导向,站在客户立场考虑满意度 
    咨询要点―:我们的客户在哪里? 
    咨询要点二:客户价值把握,你知道客户到底想要什么吗? 
    咨询要点三:如何传递价值给我们的客户? 
    咨询要点四:我们的客户满意吗? 
    主要活动 
    1)客户开发的管理控制 
    2)客户关系的管理控制 
    3)客户投诉的管理控制 
    4)顾客满意度管理控制 
    ◆P3渠道管控――渠道控制必须实行法制化、程序化 
    咨询要点一:渠道管控包括内部供应链和外部供应链两部分 
    咨询要点二:战略选择,多赢发展 
    咨询要点三:简单化、直接化、成本控制优先 
    主要活动 
    1)渠道规划、选择 
    2)渠道监管 
    3)渠道考评激励 
    4)渠道的优化及改进 
    ◆P4质量管控――实现产品质量100%合格 
    咨询要点一:对质量“三重属性(相对性、依赖性、情感性)”的塑造来获取超额利润 
    咨询要点二:如果我们的价格涨一倍,需要什么样的质量? 
    咨询要点三:我们的质量形成应该需要什么样的里程碑或阶段目标? 
    主要活动 
    1)质量入口关――资源提供过程的质量控制 
    2)质量过程关――产品实现过程的质量控制设计环节/采购环节/生产环节/物流环节/服务环节 
    3)质量出口关――质量监测、改进 
    ◆P5组织管控(S2之分支,
    主要完成组织的人事层面,特别是企业中高层)――各有其职、各尽其能,各尽其责,团队合作 
    咨询要点一:组织结构必须适应组织战略目标要求,组织搭建高效、快速 
    咨询要点二:建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 
    咨询要点三:为组织储备后备力量 
    主要活动 
    1)组织中各层次人员的规划及职务说明书 
    2)各类级别人员的责权利,尤其是确定KPI 
    3)组织中各类人员业绩检查,特别是中高层管理人员的业绩检察 
    4)人员激励,明确人员分流趋向 
    ◆P6供应商管控――从容应对供应商危机,实现双赢 
    咨询要点一:供应商管控的唯一出路在于打通各个环节,实现跨企业间的协同作业 
    咨询要点二:供应商格局向双赢合作管理模式转变,铲除灰色地带 
    主要活动 
    1)供应商开发选择、发展与培育 
    2)供应商定期评价与管理 
    3)供应商考核淘汰

来源:中国管理传播网 
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网友昵称:南方一叶 [2007-12-30 1:44:00]  邮箱:
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