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集团HR管理的三重模式
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     目前制度经济学在中国兴起,这显然与中国正在经历一个制度变迁的时代有关。我们可以认为计划经济是把社会当成一个大的企业,而市场经济则将企业的范围缩小到一定的程度。制度经济学认为,企业的规模是由内部交易成本与边际收益的平衡确定的。 

    交易费用理论指出,企业内组织费用作为交易费用的一种,当企业规模超过一定限度时,会随着企业规模的增大而增加,在企业组织的边际费用与市场交易的边际费用相等的那一点上,就是企业与市场的边界。如果企业超出这一点继续扩张,以至扩张到了整个社会,显然企业的组织费用会远远高于市场的交易费用,也自然会导致经济效率的下降。同时,在所有权和控制权相分离的现代企业中,始终存在着委托人与代理人之间的利益冲突,公司治理结构作为这一冲突的解决方案也仍然要承受代理费用。 

    可以看出,集团公司是交易费用最优化而形成的,正如金融资本市场存在均衡一样,在企业层面,企业规模的均衡点是逐步形成的集团公司。但是制度经济学并没有告诉我们集团公司内部如何进行管理,以最大程度地达到这个均衡所能带来的收益。本文重点解决这个问题。 

    问题的提出 

    西北某家集团公司成立于1993年,经过多年的发展,集团涉足制药业、房地产业、化工业三个不同的领域,集团在这三个行业发展时间不尽相同,重视程度也不一样;集团发展化工行业多年,有多年的管理经验,而制药业与房地产业对集团而言属于新兴产业,集团管理经验不足。由于资产形态各异,集团总部对资产的熟悉程度不同,这给公司的管理控制带来了较大的困难。因此如何建立一套适合该集团公司的内部管理体系,从而减少内部交易成本,成为解决这个困难的关键。 

    问题分析 

    从集团公司管理的角度而言,集团总部可以通过对其下属企业施加横向关联影响,或通过重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供持续经营中的管理帮助等途径,努力达到经营协同效应;其次,集团总部的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等可以帮助下属企业创造价值;最后,在资金方面,集团总部实际上相当于“内部资本市场”,其优势源自集团总部集中的权力,从而使总部在投资超出下属企业实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时,具有独立经营公司无法比拟优势。 

    同时,企业集团化会加大组织成本,如果集团公司的内部权力结构和管理功能不能顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而进行及时调整,就会严重降低运营效率。因此总部需要通过建立适合的集团管理模式,努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分,以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争,明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合,最终培养核心竞争力。 

    随着企业集团在国内的迅速发展,集团总部如何更好地管理下属独立经营单位的讨论日益引起各界关注。国内集团公司内部管理综合表现为二个极端现象,其一是集团公司过多地干涉下属经营单位的日常管理,甚至非法挪用下属企业的资金,上市公司ST猴王的倒闭就是其中的典型案例;其二是集团公司对下属企业的管理完全失控,下属企业各行其是,集团公司无法承担整合集团资源,发挥协同优势的作用,所以集团股东的投资回报难以保证,这种情况在中国也比比皆是。

 发生这些情况的原因是由于二个原因,其一是资本层面(法人治理结构)存在问题,其二是管理层面(内部运营效率)存在或多或少的问题,这二者相互制约,严重影响了集团公司的发展,由于解决资本层面的问题更多地依靠法律环境的改善,本文重点从管理层面来探讨如何更高效地管理集团企业。就国内集团公司内部运营效率而言,由于有很多企业集团都是在原有企业基础上组建,并在发展过程中不断兼并收购新的企业而形成,加上国内企业管理集团公司的经验不足,导致其内部运营管理很不规范,日常运营效率比较低,从而没有达到制度经济学所提出的内外部均衡点应有的收益。 

    具体而言,集团管理存在以下几个方面的问题: 

    1、决策失误。总部对价值最严重的破坏莫过于此。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向,如集团应把资源投入到哪些行业,以及从哪些行业退出等,这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。这是个战略问题,与提高集团管理效率没有直接联系。 

    2、管理失控。集团组织结构不规范,内部联贯纽带脆弱,母子公司关系没有理顺,集权和分权未达致均衡,经营和管理职能不分,这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散。这是集团管理存在的主要问题。 

    3、对下属企业的管理能力不足,包括总部对下属企业的支持与控制二方面问题。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响,因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键,但由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动,因而出现对下属企业支持能力不足,同时业务控制水平较低的情况。 

    解决思路 

    集团管理模式 

    集团管理主要解决如何平衡总部与下属企业的问题,即在经营与管理上集团总部与下属企业的集分权关系,如何根据下属企业的特点及集团总部的管理能力明确相应的权利与责任,在生产销售经营管理上,总部和下属企业分别处于什么位置,在职能管理上,总部和下属企业各自的权限是什么。这需要首先明确集团管理模式,并在明确战略管理模式的基础上,通过组织结构予以明确,并通过制度与流程保证相互之间的关系。 

    企业集团的管理模式主要有三种形式,一是财务管理模式,从组织结构形式而言,也可称为控股公司结构,总部重点对下属企业财务表现进行控制,而很少对下属企业进行经营及职能管理;二是战略管理模式,总部对下属企业大部分采取,即公司负责制定下属企业的战略发展,对其财务、人力资源及经营决策干涉比较少;从组织结构形式而言,很多事业部结构属于这一类型;三是操作管理模式,即总部无论是职能管理还是经营管理,对下属企业干涉较多,这种情况下集团总部与下属企业基本是一套人马,有一些事业部结构属于这一类型。这三类模式本身并无优劣之分,关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。需要强调的是,对于一家集团公司而言,总部可能针对下属企业不同特点各自采取不同的管理模式。就上述案例来说,可能对化工行业需要采取战略管理模式,对制药业与房地产业采取操作型管理模式;当然,具体的操作模式还需要考虑行业成熟程度、总部对下属企业管理能力高低、集团战略发展方向等因素。

 集团职能管理体系 

    当集团发展到一定的规模时,老板会发现对形形色色的下属企业进行管理是一件很困难的事,“一放就乱,一抓就死”。这时,在明确适合集团的管理模式的基础上,建立支持这个模式的组织结构与职能管理体系是关键,管理模式最直接的表现就是组织结构,它是明确总部与下属企业之间集分权关系的基础,集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置,通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。同时,组织结构需要内部管理制度与流程进行支持,任何一种集团管理模式都是通过在财务管理、人力资源管理、经营管理、审计监察管理(内控管理)等方面的权利与责任的划分业细化明确,并通过管理制度与流程进行具体管理的。 

    财务控制是集团控制的一种最重要的形式,是集团总部控制成员企业的重要环节,其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理,对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理,也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。财务控制最重要的内容有三点,一是预算管理,预算是总部控制集团收支的基础,也是集团日常资金支出审批、财务风险控制、下属企业经营业绩管理的前提;二是集团内部资金的统筹调配,如何最大程度地利用各下属企业的资金,提高资金使用效率是集团公司考虑的重点,它需要建立完善的财务制度,很多集团建立内部银行就是出于这个考虑;三是资金审批流程,集团内部不同层级岗位的资金审批权限不同,有建议权、审核权、审批权三项,同时分预算内资金与预算外资金二类,只有合理地分配资金审批权利才能确保资金正确使用。 

    人力资源管理是集团管理的重点,一般集团公司分为三层,第一层为集团总部,第二层为事业部层,第三层为产业公司层。总部对不同层次员工的管理权限不同,只有这样才能保证即作到有效地控制,又给予下属企业一定的灵活性。集团人力资源管理体系重点包括二点,重点一是员工薪酬管理,员工薪酬分为二个层次,对于集团中高层管理岗位,包括下属企业的高层岗位,集团应采取年薪制,从而将这些核心岗位的薪酬控制在总部手中,对于一般性岗位,集团可以实行岗位工资制,总部人力资源部负责总部岗位薪酬,并对下属企业的薪酬制定进行监督与指导;重点二是员工绩效考核管理,对于实行年薪酬的岗位,总部应亲自制定相应的考核指标,对于一般性岗位,由集团各层人力资源部分别考核,总部统一指导监督。总部对下属企业具体的管理深度与权限,需要根据集团管理模式及组织结构确定。 

    审计监察管理是集团重要的内控手段,审计包括财务审计和经营审计,尽管集团总部会派会计人员到下属控股企业任职,但为了最大程度地防范财务风险,总部建立审计部门定期不定期对下属企业进行财务审计是十分必要的,从而发现财务数据的真实性与可能存在的财务风险;制度是企业高效执行的保证,经营审计的主要职责是确保集团内部的工作按照既定的规章制度执行,从而保证各项职能工作按时保质完成。 

    经营管理体系是总部管理下属企业业绩的主要手段,集团公司难以管理的一个主要问题就是集团规模比较大,信息数据比较多,行业经营又比较分散,这就需要经营管理体系起到上传下达的职能。经营管理体系发挥对集团业务经营的协调控制职能,包括建立绩效考核委员会机制,组织定期子公司考核会议;制定下属公司业务方面出现的错误行动;根据子公司的需要,调整业务领导方式;促进总部和下属公司间保持持续的正式或非正式沟通,为集团监控体系的高效提供保障等。

所有职能中有二个职能最为重要,一是下达经营计划并监督业务的执行情况,二是分析经营数据,为老总作经营决策打基础。对于前者而言,经营计划是预算重要组成部分,经营计划下达后,经营管理部需要及时收集并处理相关信息,根据集团管理模式确定参与下属企业经营决策的深度,经营数据也是对下属企业老总进行业绩考评的基础。其次,经营管理部也具备数据分析职能,对于与经营计划不相符的情况需要分析原因并提出解决方案,老总据此做出经营决策。 
    技术管理部门与质量控制等其它部门在明确集团管理模式中处于相对次要的地位,这里需要处理的关键是总部对下属企业管理的深度问题,具体需要考虑下属企业技术管理水平、技术对于下属企业重要程度、总部技术控制能力等因素,这里不作详细描述。 

    解决方案 

    根据上述集团管理的思路,对于案例所述的集团公司,其面临着自身组织建设和对子公司实施有效管理的问题,解决方案是引入现代管理机制,进行组织改进,构建有效管理平台,建设集团可持续性发展的基础。内容归纳如下; 

    1.明确集团未来发展战略,即了解集团下属各产业发展的侧重点及资源配置。 

    2.建立适应集团的企业法人治理体系。 

    3.建立适应公司发展战略的集团中心组织结构、管理职责及关键职位的职位描述。 

    4.建立以集团为中心的三级监控体系,以适应公司发展战略的集团中心对子公司目标控制管理和业绩管理体系。 

    5.建立适合集团管理模式的其它管理制度与流程,包括投资决策流程、融资管理流程、战略规划流程等。 

    6.建立以KPI考核及薪酬为核心的集团激励体系。包括设计长期激励机制(员工持股方案)。 

    结束语 

    无论是国有企业改制,还是民营企业的发展壮大,都将导致国内企业集团的不断增多,但就集团化管理专题而言,目前国内无论是在理论研究,还是在具体操作上都处于摸索阶段,如何更有效地提高集团管理效率已经成为国内理论界与企业家关注的焦点;希望本文能为大家带来有益的启示。

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