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华为三招奠基海外
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    2007年,华为在全球销售额达到了160亿美元(约1200亿人民币),成为目前国内为数不多真正迈出国门,实现国际化战略的中国本土企业。早在2005年,华为的海外销售就超过了国内。这年,华为将中国市场重组为中国地区部,成为它全球市场九个地区总部之一,实现了真正意义上的跨国公司。而国内同业中兴通讯(60.01,3.91,6.97%,吧)2007年才在发达国家市场开始出现订单突破,国际市场销售首次超过国内。

  如果说,华为在GSM时代是国际通信巨头的追随者,那么在3G时代乃至再下一代无线通信技术领域,华为将在某些领域与国际巨头们同步。

  短短20年,华为一跃成为国内行业翘楚、国际同业领先者,它实际使用了三大招数。

  第一招:借船出海

  全球化时代,一个企业要发展,必须要进入国际市场。全球IP领域,第一大市场是北美,第二是欧洲,第三是日本,然后是亚太和中国。

  2003年,华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高,华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户,一直没有太大突破。如果在北美孤军奋战,不知要耗费多少人力财力,效果也不可预知。华为很快找到了一条捷径。

  2002年6月,华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为以其数据通信的中低端路由器、以太网交换机相关业务和资产出资,占51%的股份;而3Com公司以1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产,占49%的股份。3Com的渠道体系、网络(代理商达5万家)也对华为3Com完全开放。华为3Com总部设在香港,内地总部设立在杭州。任正非出任CEO,3Com的CEO任新公司董事长。在长达9个月的酝酿、谈判后,华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。

  当时直接管理华为3Com的华为方总经理郑树生认为:与3Com的合作是华为数通在2002年后迅速走向国际化的一个战略举措。

  华为将部分网络资产放在与3Com的合资公司中,3Com与华为交叉技术授权,这使得华为的数据通信产品可以通过3Com的通道获得与国际电信巨头合资、合作的经验,以绕开思科的产权官司,顺利进入梦寐以求的欧美主流高端市场。同时,3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系,如果华为借助它的渠道营销体系,就可以省了服务和培训,以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国,也降低了成本。

  2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年,其数据通信产品销售额增长了100%。

  第二招:自主研发+拿来主义

  由于国际电信巨头的技术封锁,华为刚刚起步时,不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会,因此,华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷,终于成功,C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位,并靠此打入世界市场,就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。 

  有了一定的资本积累后,华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为的3G等产品实现了全球同步开发。华为的传输芯片是自己开发的,2.5G以下的传输芯片华为做得比国外的好,而2.5G以下级别的交叉能力是全世界最强的。华为在新一代传输体制SDH中展现了强大的活力。

  尽管一直坚持自主研发,但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。

  在全球高科技产业的低迷期,华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。

  2002年年初,华为完成了对光通信厂商OptiMight的收购,加强了自身在光传输领域的技术实力;2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购,加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外,华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商,取得了FSO设备的贴牌资格。上述收购活动使华为强化了传输与接入领域的技术优势。

  除了直接收购和建立合作联盟外,华为还以投资的形式协助一些小公司发展,以获得技术支援。LightPointe Communications是一家总部在圣地亚哥的公司,拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术。电信市场调研公司Pacific Epoch创始人保罗·魏德透露:华为曾经以风险投资的形式向LightPointe Communications投资200万美元。

  收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司,可以降低研发成本,集中精力攻克核心技术。不过对收购,华为明显非常谨慎,直至目前,收购规模都比较小。未来,华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。而在华为的实力足够强大的时候,才会采取更大规模的收购行动。

  第三招:与竞争对手“手拉手”

  2004年2月12日,总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟,把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上,从而为华为国际化助力。

  任正非认为:华为的国际化是一步一步完成的,是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说,企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展,华为重视广泛的对等合作,包括OEM形式和建立战略伙伴关系,从而能使自己的优势得以提升。在合作中,华为坚持不卑不亢、平等友好原则,这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。 

  1998年,华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作,并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距,谈判进展非常缓慢,直到2002年才达成合作协议,但成效不大;2000年,华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备,由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备,双方最终没能合作。尽管如此,华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中,与NEC、松下合资成立了宇梦公司;IBM则为华为设计基础生产系统;而通过与移 动巨头高通合作,华为进入了葡萄牙的CDMA450市场,如今CDMA450在全球遍地开花,华为则拿到了全球60%的市场。

  华为经常去国际竞争对手那里参观、学习,双方高层更是时常交流。曾经有人问任正非:你们是竞争对手,别人怎么会让你去看呢?任正非说:和平与发展是国家之间的主旋律,开放与合作是企业之间的大趋势,大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方,只有加强合作,你中有我,我中有你,才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会,这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升,可以迅速推出很多新产品,我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

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