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2002年十大营销失利案例(上)
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  2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例,为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 

一.爱立信手机:反应迟缓,屡失良机
  2001年10月,索尼手机和爱立信手机合并的时候,双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 
  爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示:“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 
  然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是2003年2月传出消息,曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课,间接证明索尼爱立信的合并,并未达到理想效果。 
  市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。2002年3季度,索尼爱立信全球销量比2001年同期两公司的销量下降约40%,而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 
  在全球最大的中国手机市场上,2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵,曾经占据中国市场30%份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示,爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 
  索尼爱立信怎么了?反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 
  在手机已经完全成为时尚产品的今天,新机型和新概念产品必须不断推出,才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少;其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例,曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄,其上市日期一推再推,直到今天还没能在中国正式上市,与此形成鲜明对比的是,甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 
  在中国市场上,面对急速崛起的本土新贵,处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施,更几乎停止了其市场宣传工作,销量急速下滑并不奇怪。 
  效率低下、反应迟缓,也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10%全球市场占有率当作了目标,能否实现,似乎不容乐观。 
  点评:面对迅速变化的市场,应该用更快的速度去应对变化。爱立信手机的溃败是对其效率低下、反映迟缓的惩罚。爱立信能够重获消费者、经销商的信心吗?爱立信已经没有任何可以借重的东西了,除了表现得比竞争对手更有效率。

二.乐华彩电:渠道激变酿悲剧
  在不停的价格战攻势下,家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战,形成了专业家电连锁终端商,规模厂家出现,导致行业整体利润率不断下降,行业进入微利时代。这时候,在大厂家和强势终端的共同挤压下,中小家电厂家的日子愈发艰难。 
  怎样降低成本,怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”,渠道变革遂提上日程。 
  2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变,乐华首先对企业结构进行了调整,做好必要调整后,乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。 
  乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处,同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求:“现款拿货”。从理论上分析,全面推行代理制后,厂家集中精力搞研发、品牌,代理商做渠道、分销、售后服务,因为现款现货,厂家提高了现金流转速度,还能够节省一大笔自营渠道的运营支出;可谓益处多多。 
  然而是否有经销商愿意加盟呢?对代理商来说,他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持,风险和压力大增。这样,代理制能否推行下去,就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌,乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。 
  从公开资料上看,乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想,可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售,继而争取专业代理商加盟。在这种思路下,乐华匆匆砍掉了自己自建渠道,从全国各大商场、超市中撤柜,并大量裁撤售后服务人员。 
  乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市,在这些城市中间,乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强,因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员,致使正常的售后服务不能提供,以广州为例,最多的时候,广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。 
  销量锐减切断了乐华彩电的现金流,售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月,曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心,北京国美率先对乐华撤柜,至此,乐华彩电无力回天。从5月到11月,半年内乐华彩电就轰然坍塌。 
  乐华渠道变革失败的原因是,乐华推行的渠道革命太过激进,对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。 
  点评:没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多,如果渠道不能不变,那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变,而不应该推进激进的“休克疗法”。 

三. 润妍:三年准备,一年败北
  世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂,但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。其推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地,短期内就黯然退市。 
  润妍洗发水的推出,是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物”、“黑头发”概念进攻。在“植物”、“黑发”等概念的进攻下,宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中,无法改变,因此面对这种攻击,宝洁无法还击。为了改变这种被动的局面,宝洁从1997年调整了其产品战略,宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。 
  在新策略的指引下,宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手,从名称到包装,宝洁处处把关试。经过了长达3年的市场调查和概念测试,2000年润妍终于登上了起跑线。而同是在2000年,联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品——黑芝麻洗发水。 
  两年后,夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留下的市场空白;而宝洁却对表现不佳的润妍丧失了信心,2001年5月收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐”,于是宝洁推出的第一个本土品牌只能接受夭折命运。 
  润妍的失败和很多因素有关。润妍采用和主流产品不同的剂型,需要经过洗发和润发两个步骤,这种产品在上世纪80年代曾是主流,但现在已经被2合1产品惯坏了的消费者,并不喜欢把洗头时间拖长一倍。 
  润妍把目标消费群体定位在高知识城市白领女性,而这个群体现在对黑头发并不感冒;针对该人群的高价格,又不能被黑头发目标消费群体接受;润妍还沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系,在这种价格体系下,经销商没有利润,又不能不做,但新品牌润妍并没有“压榨”经销商的资本,润妍的价格政策,导致经销商对其采取了抵制态度;润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来,显得笨拙有余、锐利不足。对于黑发概念,夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分,让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想,从而事半功倍,大大降低了概念传播难度;而润妍在传播时,似乎并没有强调首乌成分。 
  润妍在市场运作也存在严重失误。在奥妮惨败、市场出现瞬间空白之际,比起规避风险来说,更重要的是用尽快的速度填补空白,但宝洁却把三年时间浪费在市场研究和概念测试上。试想如果润妍能在奥妮败退的一年内推出,那么市场上恐怕早没有夏士莲黑芝麻的生存空间。 
  点评:宝洁的营销能力倍受营销界称赞,但润妍的失败却证明,宝洁僵化、低效率的营销流程,需要变得更有效率、更灵活,以便更好的适应中国市场。

四.第五季:资本高手的营销试验
  资本运作高手张海在入主健力宝之初,就利用媒体放出声来,要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。巨额推广费 + 神秘配方,这个新产品着实掉足媒体胃口。 
  2002年初,健力宝以3100万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。这就意味着,健力宝在世界杯期间,平均每天要为这个新品牌支出近100万元巨额广告费用。 
  世界杯开战,新品牌终于揭开面纱。新品牌断然和健力宝运动饮料脱离关系,与以前健力宝用运动名人推广不同,新产品则给自己打上了时尚的标签,以迎合年轻消费者的口味。在球赛直播开始前的黄金时段里,一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年,很快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。 
  资本高手张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和电视广告等,无不预示新产品将有了一个美好开局。但遗憾的是,良好的开局并没有带来理想销售效果。 
  与传统消费品先推单一产品,待单一产品拥有较好销量、建立起品牌后,逐步进行品牌延伸不同,张海团队在市场启动之初,就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品,包括6大系列,30多个品种,产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等,可谓一问世就是子孙满堂。这种在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略,对于快速消费品来说,几乎没有成功的可能,第五季也不例外。 
  只要简单分析一下就会知道,同时推广多规格、多产品,因为无法判断那种产品更容易销售,厂家、渠道均只能平均分散,从而导致推广重点不明,进而形成巨额的库存,降低现金流转速度。另外对于生产厂家来说,因为产品规格多、品类太多,也存在难以组织生产、销售管理困难等等问题。在上市之初就强行多种型号产品,无疑是犯了基础错误。 
  由于健力宝多年来沿袭代销制,对于快速消费品非常重要的分销和终端管理,健力宝几乎无能为力。在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下,就草率进行广告轰炸,则是第五季犯下的第二个常识错误。 
  第五季代价错误的代价是,这个耗费数千万元推广的新品牌,尽管广告语路人皆知,但在不少地方,连走上货架的机会都没有。“莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。 
  点评:资本运作高手也许能够成为营销高手,但前提是尊重营销的规律。

五.长城电脑:人事变动何时了
  在过去的七年里,长城电脑平均每年都要撤换一名总经理,2003年可能也不例外。 
  2月10日长城计算机深圳股份有限公司(000066)总裁孙治成抵京,成立了一个7人“电脑整机业务领导小组”,孙治成自任“空降指挥部”的小组长,直接接管起了长城电脑业务。而此时据长城电脑总经理吴庆生上任之时仅10个月时间。 
  尽管长城电脑2002年的年度报告要到4月中旬才能公布,但其2002年第三季度财报中透露,长城电脑2002年1到9月份的主营业务收入、利润及净利润分别比千年年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%。吴庆生上任时曾对媒体讲:“PC做成现在这个样子,已经没有什么好说的了,关键是能不能在最短的时间里将业绩冲上去。”一年过后,业绩不能重振,,吴庆生去职如箭在弦。 
  2002年4月18日,吴庆生以长城电脑山东总代理的身份,只带了两件换洗的衣物,只身一人从山东来到北京,行李简单,任务重大,他要接替何小强,出任长城电脑总经理,担负起重振长城电脑的重任。 
  吴上任后,对内不顾长城电脑内部错综复杂的人士关系,果断挥起裁员大刀,以降低管理成本,有消息说长城电脑裁员比例高达40%;对外重整渠道、主推渠道便平化,在长城电脑旧有的渠道:厂商→总代理→二级代理→用户体系重,砍去地区总代理,以减少分销层次,促进渠道便平化控制。 
  吴庆生的营销策略在逻辑上没有任何问题,但在无情的市场中,一个地位不断下滑的品牌,如果没有根本性思路转变,要想依靠调整渠道来重整旧河山,是不会有机会的——长城电脑2002年做的事情,更强大、更有进取心的竞争对手同样在做,而且可能做得更早。 
  据IDC公布的2002年中国PC销量统计调查,长城电脑的销量已跌落10名以外。尽管如此,对于动荡不安的长城电脑来说,决策层应该静下心来选定一个经理人啦,频繁的换人,不但不能解决它面临的市场困境,反而会让情况更加糟糕。 
  点评:企业效益不佳,决策层最容易想到的就是换人,但我们发现爱立信、长城电脑、乐华彩电等不成功的品牌,背后都隐藏着共同的东西——它们的管理层,常常是一年一换。
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网友昵称:ccc [2003/5/30 14:44:00]  邮箱:
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