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透视UT斯达康小灵通的战略联盟策略
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      对于无线市话—小灵通而言,相信绝大多数中国人会认为它是近年国内最有特色的电信服务产品之一,也是不时引起国内普通老百姓争论焦点的话题。诸如最近国内“小灵通”禁地—北京市郊区正式开通“小灵通”的无线市场业务,就引起国内电信业界的广泛争议,但不管争议的最终结果如何,谁也无法否认和阻挡小灵通正在全国范围大肆扩张的势头! 
    是什么原因导致小灵通成就今日的“气候”呢?相信不少人知道这一点:按照市话收费标准实行单向收费无疑是小灵通决胜江湖最有力的利器。而本文主要从其他角度来阐释小灵通成功的原因。
    管理案例 
    作为国内最早,也是目前最大的“小灵通”设备系统制造销售商,UT斯达康公司迄今为止占有国内小灵通设备供应份额的60%以上,是国内乃至全球小灵通市场中当之无愧的龙头老大!这家以中国留学生为主、在美国加州成立的高新技术公司自从95年进入中国市场以来,一直保持高达106%的年平均增长率,2002年营业额高达9.82亿美元(合计人民币80多亿),从而成为国内乃至全球电信业中最受瞩目、也是最耀眼的业界之星!在众多关于UT斯达康公司的管理经典中,有一个特别的运营环节和一个管理故事,可能不受非业内人士所关注,但恰恰正是这些不起眼的环节和故事,却成就了UT斯达康公司辉煌的今天。请看: 
    l    一个运营环节 
    对于并非是电信运营商(诸如国内的中国移动、中国电信)而言,UT斯达康公司专门设置了一个60多人的市场推广部,据说这个部门每年上亿元的开销,完全是UT斯达康公司的一个纯粹的成本中心。其中这个部门的最重要任务包括几点: 
    其一,一旦国内某地区开通了无线市话—小灵通,他们就进入本地区市场,开展周密细致的市场调查研究工作,研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理,甚至具体到哪些机型、手机的颜色最受欢迎,然后把这份调查研究报告提供给当地的电信运营商(比如当地的中国电信地区子公司),以供当地运营商制定市场推广决策作参考。 
    其二,UT斯达康公司市场推广部基于当地市场的调查研究的数据分析,就会制定切实有效的市场推广策略和一整套市场推广的“行动指南”手册,并在当地市场展开绿色手机的宣传攻势,宣传小灵通的话费优势等工作。 
    其三,一旦小灵通在一个地区经过爆炸性的增长阶段后,市场趋于初步的饱和时,就会产生一定程度的滞销现象。此时,当地的电信运营商一旦找不出原因往往会对小灵通采取降价手段进行促销,而这种降价以求往往并非良策,UT斯达康就会将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐,配合当地电信运营商制定切实有效的推广策略,当手机销售达到一定数量时,UT斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销工作…… 
    l    一个管理故事 
    据说,UT斯达康公司当初进军海南市场时,曾因自身在采购零配件时的一个疏漏,造成小灵通手机的一个铜制部件由于天气潮湿容易生锈,从而产生接触不良,造成通信信号容易掉线的后果。当UT斯达康公司总部发现这个问题时,海南已经发展了几万个用户,结果当地用户不断找当地电信局投诉,要求换机,而当地电信局也是一头鬼火,对UT斯达康公司意见相当大。但由于UT斯达康当地的经理只愿意维修而不愿意换,造成用户、电信局和UT斯达康公司之间的纠纷不断。 
    幸运的是,当UT斯达康公司中国公司CEO吴鹰了解这个情况时,对当地经理说: 
    “你这个经理白当了。你想一想,这个问题是谁的?不是用户的问题,也不是电信局的问题,而且,电信局的损失比我们还大。用户对他们的意见和不满,最终是电信部门对UT斯达康的不满。有一个换一个,回来公司自查!当初选择元器件为什么没有过关,这是公司内部的管理问题,不是客户的问题!” 
    结果,此次风波因UT斯达康公司及时更换了上万台手机而获得圆满解决。
    案例简析 
     事实上,在本案例中的一个运营环节和一个管理故事,均围绕着一条清晰的产业价值链,也就是UT斯达康公司业务指导链(不包括上游的零配件制造商)。作为电信设备制造商—UT斯达康公司主要的盈利,来源于电信服务运营商对其的手机及配套运营系统的采购;而电信服务运营商投巨资采购UT斯达康公司的小灵通手机及配套系统,其投资收益源于小灵通手机购机者的话费收入;而小灵通手机购机者购买目的主要想享受可移动、低收费的通讯服务。 
    按照一般意义上来理解,UT斯达康公司与电信运营商本质上就是一种供应与采购的销售关系。但如果仅仅简单地将两者关系界定为短期的经营行为—销售,而不管采购者的死活,那么UT斯达康公司也就走到头了!从上图产业价值链清晰的投资与收益关系中,我们不难理解,为何UT斯达康公司会设置一个多达60人的市场推广部的根本原因了。 
    UT斯达康公司成立市场推广部帮助电信运营商进行市场研究、协助推广甚至自己出钱帮助电信运营商来推广市场,除了短期内可以销售更多的小灵通手机目的外,同时进一步强化UT斯达康公司与各地电信运营商的合作关系,这种关系可以为UT斯达康公司基于全国各地电信运营商—这条“大船”获取长期有保证的持续营业收入,从而也达到了与电信运营商建立一种长期稳固的战略协作的伙伴关系的根本目的,实际上这也是典型的同向价值的战略联盟策略(同向价值系价值方向相同的意思)。 
    正如UT斯达康公司中国公司CEO所言:“建立市场推广部目的让各地运营商感觉UT斯达康是和他们在一条路上的。这不仅仅是一个销售概念,而是共赢概念。只有让电信运营商两三年就获得投资回报,他们才愿意再次投资。”这也间接地佐证了销售不仅仅是为了一个短期的收入目标,而更是为了贯彻一个长期持续盈收的战略意图。而这一点,从上述管理故事中也得到了有力的证明。 
    那么,为何UT斯达康公司会选择战略联盟的成长策略呢? 
    一般来说,企业从一个小企业发展成长为一个大公司的途径包括三种基本形式:自主积累发展(通俗地讲,就是进行自己积累滚雪球式发展)、收购兼并(通过大量的收购和兼并其他公司或业务的策略实现自身的壮大)和战略联盟(通过相互借力,通力合作寻求壮大),而这三种实现途径中,企业可以选其一也可以综合运用。其中,宏观环境要素、行业竞争结构、企业资源能力的高低等则是决定企业选择成长方式的根本要素。对于市场前景看好且竞争不激烈的行业里的、实力相对薄弱且起步不久的公司而言,选择战略联盟与自主发展相结合的方式,也许是最佳的选择,而UT斯达康公司的成功就是明证。 
    UT斯达康公司从成立至今不过8载,在其成长的过程中,一方面紧抓“小灵通”产品体系上的自主研发,进行技术储备与积累发展。但同时在市场扩张上却采取了借助各地电信运营商这条“大船”,建立与之捆绑发展的战略结盟关系,这就为最初实力较为薄弱的UT斯达康公司获得了足够的市场保障。从最初95年在浙江的余杭地区开始国内独家试运行“小灵通”的无线市话以来,UT斯达康公司死死拽住“中国电信”这条“航空母舰”,虽然期间也存在国内电信政策不确定性的隐患,但对于UT斯达康公司而言,只要“中国电信”不倒,UT斯达康只会有惊无险。 
    众所周知,随着中国电信的首次拆分,固定电话与移动电话的业务分离让中国电信不得不寻求新的利润增长点问题,而对于曾饱尝“移动通信”巨额利润的中国电信而言,UT斯达康公司的“小灵通”的无线通话系统的出现不啻于为其提供了明确的答案,两者的合作也就顺势而为。另外,随着中国电信的第二次拆分,新电信和新网通,甚至铁通等电信运营商则给予UT斯达康公司更多的市场机会,在尝过挤占“中国移动与联通”的无线通话份额的甜头后,谁会放弃这块“唐僧肉”!? 
    而对于UT斯达康公司而言,如果认为自身的盈利模式很安全而有所懈怠的话,必将逐步丧失自身固有的竞争优势,将给予其他国内诸如深圳中兴、青岛朗讯等竞争对手以可乘之机。如何将这种战略联盟的关系进一步巩固,如何扩大这种战略联盟所带来的战果(扩大小灵通市场份额),这正是本案例中一个环节和一个故事中具体行动的体现。当然,这些行动必须围绕“终极顾客的价值导向”这一个核心目标。 
    而在本案中,手机购买者就是终极顾客,其价值趋势判断也是UT斯达康公司所关注的焦点,UT斯达康公司只有始终围绕终极顾客(相对电信运营商是UT斯达康公司的直接顾客而言)这一“价值聚焦点”,才能与各地的电信运营商建立真正牢不可破的联盟关系。
    案例启迪 
    透过本案分析,我们不难得出两点关键性的结论: 
    其一,战略联盟策略实施的有效性取决于联盟双方的价值认同是否一致。只有价值同向才有可能建立真正的联盟关系。在这里,UT斯达康公司认为无线市场具备广阔的发展前景的价值判断,而发力此领域;电信运营商由于移动通信的获利经验也看好无线市话的前景,两者的价值判断的方向是一致的,也就能够确立联盟关系。 
    其二,战略联盟关系能否持久取决于联盟双方在终极顾客的价值判断上是否一致。只有基于产业价值链上对于终极顾客的价值判断存在一致性,联盟关系也就能持续存在。在这里,UT斯达康公司正是认识到自身真正的利润是借助电信运营商的渠道从小灵通手机购买者那里获得,从而也就真正推行帮助顾客(电信运营商)的顾客(手机购买者)的策略,进一步巩固了两者的联盟关系,两者的关系也就能长久。 
    可以说,这间留学生开办的企业虽然属于国内市场的后来者,但其先进的运营管理理念与规范的市场运作行为,其前瞻的战略管理意识,足以让许多国内经常号称建立战略联盟的伙伴关系但结果落下不少笑话的企业在梦中反省了。

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