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企业运作模式里的几个比较
阅读次数:10105
  话题一:创业者VS后来者 
    中国企业界一直弥漫着强烈的创业情结,创业者在企业中的地位也是可想而知的。但是,随着市场开放,导致企业开放,企业也不再单纯是创业者的企业,特别是当它进入资本市场后。当创业者遭遇后来者时,我们面对的话题可能不仅仅是“资本说了算”那么简单。 
    当北京盛邦这支民营资本突然成为实达大股东时,实达人是否同时接受了这个后来者,不得而知; 当以北京盛邦为主力的实达董事会批准创业者叶龙总裁的引咎辞职报告时,后来者带给实达的震动可想而知。 
    不过,终结叶龙的经理生涯,并不等于终结所有创业者的经理生涯。从资本“惟利是图”的出发点来看,后来者并不想终结更多创业者,毕竟,他们是事实上的企业经营者。二者的妥协肯定会达成,但妥协协议却没有固定模式可以参考,实达模式可能会给我们带来一点启示。 
    实达新总裁蔡晓东曾经毫不隐讳地说过,北京盛邦进入实达,是资本以一种强势进入的。在某种程度上,北京盛邦对实达的管理变革也是“强制”的。不过,他同时承认,无论是北京盛邦,还是实达集团,在处理与各个子公司和实达创业者之间的关系时,都是平等的,这种平等建立在正在形成的新的法人治理结构之上,在这个结构中,实达第一次摈弃了传统的”总裁文化”,而逐渐形成一种”董事会文化”。 

话题二:企业顾问VS企业管理者 
    当康柏中国区前总裁谢克人先生向叶龙建议在实达推行麦肯锡方案时,也许没有想到,这个老牌“洋咨询”会在实达尴尬收场。 
    一般来讲,企业顾问在实施方案之前乃至整个过程中,与企业管理者之间的争论是经常性的,但可惜的是,这次在实达并不多。前总裁叶龙完全接受了价值300万元的“麦肯锡方案”,并从实达集团层面自上而下全面实施。 
    结果是可怕的,整整5个月的实施过程中,各子公司经理们一边在全国各地跑业务,一边接受培训,下级找不到上司,上司找不到决策者。5个月后,实达又回到原地。 
    姑且抛开“麦肯锡方案”正确与否这件事不提,我们先谈谈一个话题: 企业管理者如何接受企业顾问们的咨询建议?全盘接受?有选择接受?不接受?似乎选择答案简单了些。的确,企业的领导者,在决定企业命运的抉择上,不能用简单方式决定是或否。从实达推行麦肯锡方案得出的教训是:企业领导者必须有自己的方案,所谓“麦肯锡方案”,只是为我所用的辅助方案。 
    据说,联想实施ERP系统时,就曾与SAP在管理流程改造上发生过很大争执。柳传志曾经以中止合同相胁,最终,SAP在整个过程中一直扮演着配角,尽管SAP的管理理念可能要比联想高明得多。 
    不过,通过麦肯锡方案,实达人第一次全面接触到了西方管理理念,这些理念带来的方案虽然在集团层面没有实施成功,但在各个子公司却取得了意想不到的成功。 
    在实达集团连续两年亏损的不利情况下,实达三大子公司并没受到太大影响,相反,却保持较高的增长水平,麦肯锡方案在其中起到了至关重要的作用。 
   “麦肯锡方案对于实施母子公司制的实达来讲,成功多于失败。”实达集团新总裁蔡晓东说,如果现在还有实达人在说麦肯锡兵败实达,那么实达的300万元学费是真的白交了。 

话题三:母子公司制VS事业部制 
    一般地,中国企业做大过程中有几道“门槛”。其中,10亿到20亿元销售收入是个重要“门槛”。 
    许多企业在跨过这道“门槛”时都出了问题,有的患上了大企业病,有的利润率急剧下降,有的则管理混乱,有的甚至出现亏损走向破产边缘。究其原因,来自企业管理架构的问题不可忽视。现在,大部分企业在销售收入没有超过一定规模、主业相对比较集中时,都采用事业部制的管理架构,实施母子公司制的企业较少,而实达就是这些少数派之一。 
    与事业部制相比,母子公司制在管理企业的各个业务块时,相对灵活一些,市场反应和决策速度也比较快,更多发展机会也可以吸引更高人才加盟。但同时,母子公司制在管理上不如事业部制紧凑,对母公司股东来讲,如何有效监控子公司的经营,一直是个管理难题。 
    从某种角度来讲,母子公司制也是实达亏损进入ST的根源之一。由于对子公司的监控力度不够,造成经营成本无限扩大,管理落后的子公司拖累了赢利能力强的子公司,加剧了母公司的亏损。ST摘帽后,实达提出集团公司的新职能:投资管理型,母公司成了一个小巧而紧凑的投资管理机构,对许多国内企业颇有借鉴意义。 

话题四:多元化VS专业化 
    当一本《杰克·韦尔奇自传》风行中国管理界时,GE多元化的神话也被普遍认为可以在中国复制。当然,这种思潮的基础还有一个:中国现在正处于经济大转型时期,几乎每个行业都可能重新洗牌,也就意味着每个行业的机会都有熟透的果子等着收获。某上市公司老总曾对记者说过:现在的机会实在太多了,几乎投资哪一行都能赚到钱! 
   实达是较早尝试多元化的IT企业,它的经验和教训也许对我们有所帮助。 
   1988年,刚刚成立的实达就遭遇多元化诱惑:尝试劳务输出。在进行调查后主动放弃,通过这件事,当时在公司中形成了一致意见:不要插手不熟悉的行业。 
    1993年,实达成立东方贸易、西方实业等公司,参股八方技术等公司,业务领域走出IT,但经营结果均不理想。 
    1996年,实达决定将VCD列为1997年的重点建设项目。当年,实达确定的公司三大IT主业是:电脑(硬件)业、软件与信息服务业、消费电子业。 
    1999年,VCD项目给实达集团造成1亿元以上的巨额亏损。当年,该业务被停止。这时候,实达案例凸显中国企业管理四大话题
实达的三大IT主业已经收缩为:PC、外设、网络。 
    1999年和2000年,实达连续两年亏损,股票被ST。2001年,实达砍掉了大部分非主业业务,到年底时,通过三大IT主业的优异经营扭亏摘帽。 
    实达的多元化战略,究竟在实达ST震荡中起到多少作用,很难用具体数字表示,但某些多元化举措的致命程度是显然的。 
    而相反,实达在IT领域的产品多元化之路却走得比较顺利,为扭亏立下汗马功劳。2001年,实达外设向集团贡献了8000多万元利润,PC公司和网络公司的崛起,同样起了重要作用:PC公司为实达集团提供了良好的信贷平台,而刚刚成立两年的网络公司则第一次为集团贡献了自己的利润。从这个角度来看,实达2001年的起死回生又得益于多元化。 
    从实达的例子似乎可以得出这样一个结论: 专业化的多元化,成功率较高一些。
 已发表评论
网友昵称:scheung71 [2003-11-11 14:16:00]  邮箱:samuel_cheung@clipsalvn.com
评论内容: 無論采取什麼樣的運作模式, 如果最關鍵一點沒解決, 都將是失敗的.也即大公司內部的權利斗爭.權利斗爭最后形成了一個企業的內部文化. 所謂的企業文化,其實也是一种權利分配文化,好的企業文化,也意味著權與利在企業各階層的較合理分配. 在中國古老的歷史中,權與利是緊密相連的,有權才有利, 無權即無利,故當自已常常無能力去勝任某一工作時,為保住自已的利益,也只好懶在原位置上而不願讓更有能力的人去代替自已. 其實<彼德原理>已講得很明白,每一個人在職業上都有一個能力的頂點, 超過這個頂點, 其是不勝任的. 可悲哀的是, 在中國這個個人權力欲較強的國家,又有誰能看得開呢? 這也必然造就有的企業老板認為自已過去成功了,將來干任何事也一樣成功. 企業由成功, 再到失敗,也就成了歷史的規律.

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