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行业价值的转移和竞争取向
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     企业培育和获取竞争优势,首先要制定科学可行的竞争战略。竞争战略是确定企业通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领。但是主流或传统方法,往往忽略了制定竞争战略的两个前提:分析行业价值转移和确立竞争取向。 

  目前,企业在制定竞争战略时主要思路是:分析企业内部资源和能力、竞争对手及外部环境,进而制定出自身的竞争战略。这种思路实质是由内向外,主要集中于自身能力、成本、全面质量管理(TQM)、营销、客户服务和研发的战略思考模式,尽管外部环境分析及竞争对手作为必要的假设,但这一方法首先忽略了企业所在的行业不断发生“价值转移”现象或规律。 

  从西尔斯到沃尔玛从硬件到软件 

  什么是“价值转移”?某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需视结构的变化而变化,美国学者A.J.Slywotzky把这种现象称为“价值转移”。价值转移现象早在20世纪20年代就已开始,当时汽车业中的福特公司集中于生产、销售单一型号的T型车,后来价值从这种垂直一体化经营策略流向了实施多品种、多种价格的经营策略的通用汽车公司。商业领域的价值转移则出现得更早,在19世纪90年代,价值从分散的零售商转向了全国性的分类销售,如西尔斯公司(Sears);在20世纪20年代市场价值又转移连销商店(西尔斯的经营方式两次作了改变);到了30年代,市场价值又从副食百货连锁经营转向仓储式超级市场,如后来出现的美国的沃尔玛、法国的家乐福。特别到了近20几年,在许多行业里,价值转移的频率加快,经营的游戏规则随之变化,从而企业获得核心能力的战略环节发生了变化。计算机行业是价值转移最典型的例子。计算机行业起源于硬件,在硬件市场上,经历了从主机(大型机)到微型计算机再到个人计算机的价值转移。目前从整个行业来看,其竞争的重点逐渐从硬件转移到软件方面。计算机行业的价值转移对该行业企业产生两个作用:一是引起行业价值的再分配使竞争优势在不同企业间发生和转移。从1984年到1994年IBM和DEC硬件公司共损失了550亿美元的市场价值。与此同时,微软公司(Microsoft),英特尔公司(Intel),艾迪生公司(EDS)及网威公司(Novell)的市场价值都增加了800亿美元。二是随着行业价值链的战略转移,引起了企业组织结构、流程及事业结构的变革。如IBM从1994年起进行了大规模的重组,1995年收购了著名的软件公司Lotus,使之从原来的硬件供应商变成集硬件和软件一体的系统集成公司,重新获得了竞争地位。我国联想集团前两年成立的神州数码公司正是计算机产业价值转移的结晶。总之,近些年出现的制造业的服务化、硬件的软件化都是产业的价值转移规律的驱使。一个企业要想建立核心能力、保持持久的竞争优势,就必须时刻跟踪和分析本产业的价值转移,已重新确立自身的战略。 

  企业竞争优势固然取决于其内部的资源配置方式、成本与质量、研发和营销等内部管理行为,但如果忽视对企业所处产业演化规律的监测和研究,即使内部管理行为和结果再优秀也难以在竞争中获得收益。一个最典型的例证是我国的大连华录集团试图在录放机产品获取绝对竞争优势的战略决策过程。该集团在20世纪90年代中叶引进日本松下技术,投资近30亿元人民币,生产当时世界上性能最好、功能最全的录放机及其配件。但没等新产品下线,音像产业相继研制推出两种对录放机具有很强替代的创新产品:VCD和DVD。这使得华录集团投资严重受损,不得不改造生产线,又支付了大量置换成本。华录的失误与其制定竞争战略的传统思考模式分不开:以雄厚的资本为支撑,专注于技术和产品质量,而忽视了音像产业价值转移演进趋势——从录放机到VCD和DVD。价值转移引起行业价值的再分配使竞争优势在不同企业间发生和转移,价值转移使企业规模和市场份额不再如以往那样能提供获利能力与价值保护,竞争优势获取的游戏规则发生了变化。A.J.Slywotzky所提出的价值转移理论为学术界研究企业竞争优势、为实业界获取持久的竞争优势提供了全新的思考模式。IBM自1995年从传统的计算机硬件供应商进入软件领域、GE公司从制造业向服务业的转移,都是适应产业价值转移规律的结果。在这一前提下,这两家著名的公司对竞争优势的战略进行了重新的思考和定位。目前,服务性收入均占到各自年收入的50%以上。如果IBM不作这一调整,很难在几年的时间使其重振并延续辉煌,因为计算机产业价值在从硬件向软件转移。因此,研究和培育企业的竞争优势必须首先研究产业的价值转移规律,否则即使对产业竞争结构和内部资源把握得再准,也难以使企业获得充分的价值和持久的竞争优势,也就是企业将陷入“在衰退的行业争第一”的悖论。如前所述,大连华录集团在建立自身的录放机竞争优势过程中,便忽略了音像产业价值转移的规律,结果为其日后的发展留下了很大的陷阱。 

  与别人竞争,与自己竞争? 

  传统的竞争战略思考模式还忽略了企业应该采取怎样的取向进行竞争。换言之,制定企业竞争战略,在分析企业所处行业的价值转移规律后,接着就 

  应该确立竞争取向。所谓竞争取向,是指采取“同质化”竞争还是“差异化”竞争;这两种竞争取向会带来不同的竞争结果。 

  同质化竞争的理念是比竞争对手做得更好,如成本更低、质量更好、服务更优等等。根据这种取向制定的竞争战略,其战略的着眼点建立在营运效率提高的基础上,竞争优势的培育集中在作业的运营体系上,以提高生产率和产品质量,降低成本,进而提高管理绩效和竞争优势。这种模型注重基础管理,通常通过全面质量管理、流程再造、及时管理、零库存管理、组织结构调整、管理优化和管理变革等方式来实现竞争战略目标。这种竞争取向类似于波特所提出的营运效率竞争,它可以在一定时期内使企业获得优势,但不能持续。因为运营环节的管理是最容易模仿和学习的,竞争对手很快就会赶上来,如日本企业就属于这种模型,结果其竞争优势只保持了10年左右。因此,同质化竞争是企业获得竞争优势的必要条件,但它不能持续保持企业在营运和管理上的差异化,随着竞争者的学习、模仿和创新,会使营运管理方式趋同,形成“竞争合流(CompetitiveConvergence)”,差异消失,从而竞争优势及由此获得高绩效随之消失。 

  同质化竞争是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上,开展竞争,比竞争者做得更好,实质是与竞争对手朝同一个方向竞争。而差异化竞争正好相反,不与竞争对手朝同一个方向竞争,是和自己竞争,朝差异化方向发展,建立自己独特、持久的优势,所遵循的理念是与竞争对手不同,即“超越竞争”的理念。这种竞争战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性,不宜被竞争对手模仿和学习,能够使企业保持持久的竞争优势。如Dell公司的独特管理模式,即使康柏公司想模仿但也事与愿违;中国的海尔公司也如此。世界商业史上最成功地采取差异化竞争战略之一的公司是佳能公司,使它成功地进入了复印机市场并保持了持久的竞争优势。施乐公司是复印机的先驱,佳能公司在进入之前,充分地分析了施乐的战略竞争模式:大型复印机、客户群是大公司、销售方式是直销。佳能公司确立了正好与施乐相反的差异化竞争战略:小型复印机、个人和小公司、分销,结果成功地进入了这个市场。而同时在财力上远比佳能雄厚的IBM和科达公司,却退出了复印机市场,原因在于两家公司竞争取向与施乐公司完全一样。 

  综上所述,企业在制定竞争战略时,必须首先分析企业所处行业的价值转移和确立竞争取向,否则很难实现战略目标以及获得持久的竞争优势。

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