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期待更具控制力的渠道激励方式
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   渠道问题在中国是极富有特色的,复杂而又多变,这两点远甚于其他国家。 
    我们在本专题中主要讲“佣金制”,所以必须在这里提醒:“佣金制”并不是渠道变革的第一推动力,它只是近期渠道变革中最显眼的一个因素。尽管我们把“佣金制”提炼出来,但渠道管理还是有它最基本的要素,“佣金制”实际上只是让这些要素能更好发挥其作用的酵母——我们认为,“佣金制”是针对渠道各环节的一种更具控制力的激励方式。 
    下面,我们就看看这些要素是什么,我们的厂家和商家在这些要素上目前都面临什么难题,这样,我们才能理解佣金在这个时代的价值。 
    我们将借用4P和4C来概括这些要素。请注意,这里的4P和4C不同于经典教科书上所说的4P和4C。
    Product(产品及附加价值)——Customer(顾客、客户) 
    这一对P和C描述渠道两端的两个最重要的基础因素。我们只以最短的一种销售渠道——直销为例,就可以发现,当年大量传销的失败,最根本就是败在产品上。事实上,产品和它所含有的品质和附加价值是支撑整条销售渠道的根本。失去了这个根基,再具控制力的激励方式都将是昙花一现。 
    这里面的道理其实很简单:终端顾客需求的永远是真正有用的东西,因为他们是花费自己劳动后所得的钱财来购买了你的产品,他们不想让自己所付出的代价(Cost)成为一堆废铜烂铁。安利和雅芳,在1998年中国政府禁止传销后所受到的打击是一般企业没法想像的,但到底是什么保证他们在渠道环境的巨变中依然生存?你去问任何一个安利产品的使用者(Customer)就可以了。 
    在今天,佣金制已被众多头牌企业认同,并利用它来推动渠道的变革,但我们在后面的分析中就可以发现,如果顾客,乃至企业的经销客户,他们不认同你吹嘘的产品优势,那这条渠道根本就是脆弱的,经不起任何哪怕是很小风浪,更别说去说服客户给你好的服务了。 
    对于经销客户(是企业销售部门的“顾客”),好产品是他们的信心之源;与终端顾客一样,好产品也是经销客户提高忠诚度的本源。要知道,在佣金制下,你要求经销商用最好的服务来支持你——这服务就相当于经销商的“产品”,你要求他用好产品来支持你,当然他也希望你给他的是真正可以实现价值的产品!经销商与制造商其实是平等的交易关系,而不是拿了薪水、不管什么产品都卖的人。 
    越有独特性的产品(如安利产品的品质明显优于其他产品),越有号召力的产品(如宝洁产品的品牌和相应功能),就越能促使顾客付出更高的代价,并最终给渠道商留下一块更大的蛋糕。佣金制在这样的条件下,才能发挥出最大的催化作用。
    Price(价格)——Cost(成本) 
    一直以来,价格控制都是我们渠道管理的重点。厂家和经销商为“价格”陷期待更具控制力明返利依然是现在市场上运用最多的激励政策,但它也是受到批评最多的政策——不仅厂家用起来战战兢兢,很多经销商也对它很不满。图1是声讨明返利的描述: 
    简单的明返利操作是来自:上游既没有深刻理解自己的经销商群体,因此在“经销商能力都差不多”的隐含前提下制定了销售政策;同时,上游也没有深刻理解经销商个人的想法,实际上经销商虽然作为独立的经济体,但他一样害怕孤军奋战在市场一线。而且说真的,经销商没有厂家的支持有时确实难以为继。 
    你说经销商窜货了,那全都是他的错吗?不可能。首先,厂家要反省一下,自己是否真正把经销商视为自己的利益共同体?还是仅仅把他当做外部的“跑腿人”?你是否动用自己的资金、智力和管理资源去为经销商真正的服务?而反过来说,如果你真把经销商当做了外部人,想仅靠他自己打天下,那你不更该直接就把“返利”改成“佣金”,并按经销商的实际作业情况一项一项的付费吗? 
    不过厂家到底是厂家,很快就设计出暗返利这种政策来激励优秀的经销商,并预防他们最头疼的窜货(见图2、3)。但具体操作当中,人们发现,暗返利依然有它失效的时候。 
    因此,尽管人们声称返利政策本身并没有错,关键在于如何制定,但最后在自己的渠道上,仍然能发现窜货的问题。即便对于海尔自建的区域销售公司,配合海尔那样上下统一的公司文化,但依然免不了窜货。 
    我们来看业界对于明、暗返利运用的调整,事实上无论是制定细致政策、出台配套规定或考察顾客基准三方面,都会给厂家带来更大的成本。包括考虑“谁是遵守规则的客户?”或“谁是不遵守规则的客户?”这些问题,其实都难以得到真正的贯彻——销售人员谁不想给自己的客户最大的优惠? 
    (这里牵扯一个问题:传统绩效考核方法是否能真正公平地反映经销商和销售人员的情况?我们可以在本期米家乾先生的文章中发现:纯粹的绩效评估对经销商和销售人员都是不公平的。本文表格改编自《华糖商情》相关讨论。) 
    入旷日持久的斗争(博弈)中,但他们都忘记了,大家(主要是制造商)真正想看到的两个价格是“出厂价”和“终端价”——谁都知道,在目前这个市场形势,忘记终端是个致命的错误! 
    “终端价”,也就是零售价,这是关乎顾客和厂家性命的大事。80%以上的顾客在购买时,一定是从有限的收入中抽取一部分来购买产品,在产品质量保证的状况下,他们一定希望以更少的钱买到更多更好的产品——这是天性所致。其实厂家潜意识里都希望终端价尽量贴近出厂价,就像安利的渠道价格那样,这样如果你的产品再达到相当层次,你一定就是货架之王了! 
    但目前,这种情况既可能又不可能。 
    因为大部分厂家都用了中间渠道商,而不是用直销员,那么抛去品质的档次,他们必须与这些渠道商谈判来定这个价格问题。如果你用的还是大批发、长渠道,一层层加下去,终端价早已距离出厂价老远了。 
    但如果终端出货不畅、经销商推销不力、厂家控制不当的情况下,最惨的结果就是:在中间阶段开始拼价格,直到把价格卖穿!反正我经销商等着拿返利了。这时,某些终端也能出现贴近出厂价的零售价,它们在货架上是够显眼的,但零售商和部分渠道商就再很难接受下次你恢复后的分销价格了。 
    而在渠道商对你产品和价格失望的时候,他就不可能再给你提供好的中间服务(当然也可能是他在卖穿价格之前就没能给你提供好的中间服务,这是另一回事),这时厂家连货款都很难催收,别说什么物流、仓储、及时补货服务了。
    制造商的问题:什么钱是你该花的 
    其实上述情况里有个很大的问题——就是厂家把返利制给用砸了。实际上,返利就是佣金的另一种表现形式,厂家之所以叫它“返利”,这里包含很多不情愿和被迫的意思。那为什么厂家不直接叫“佣金”,并用它来换得经销商的分销服务,而非得威胁说“你卖完了,达成任务了,我给你返利”? 
    最根本出在厂家的定价策略(或说“定价战略”都不为过)上。厂家总是有个毛病:做出商品来,小心翼翼地捧着,就以为自己的产品是天下最牛的,是最适合终端顾客的,因此,在定价上极其容易犯混,根本就不想想自己是什么等级的东西,在哪个层次上符合了顾客的需求,总想着自己的产品是在“金牛区”里,总想着搞撇脂策略——哪怕不能从终端撇点脂,也想从渠道上撇点脂,于是就在出厂价里包含了相当大的水分。你难道没看到真正懂行的经销商从不会先和你谈什么返利,他一定先让你把出厂价降下来。 
    第二个原因是:厂家大都没认真考虑过经销商的服务价值问题。我们知道在同质化高,销售微利的情况下,除了厂家的推广投入,经销商一定要在覆盖、推广和终端运作上投入相当人力物力才行。后来产品竞争力实在不行,厂家只好开始做返利。但一开始的返利政策就暴露出厂家对渠道商的“漠视”——那时的返利都是明返利,摆明了你销量多少(或加上其他个别因素)就给你多少返利。 
    明返利表面上看没什么,就是对经销商的激励而已。但其实它最大的恶果就是根本没考虑经销商的能力差异!结果没水平的经销商把货倒一倒,冲一冲,好,销量就来了,那最后只能是“激励”大家都“增长”一下改价格、乱窜货的本事而已——他们被制度驱使得越来越追求速效,越来越差劲! 
    于是,最终出现了暗返利(模糊奖励),进一步才考虑把返利设计得越来越精细,越来越准确,越来越要求经销商的精耕服务。 
    厂家终于知道了,经销商服务项目就是生而有价的!你用合适的价格(佣金、返利)去购买,人家才可以给你,并且人家经销商才感到应该不断修炼自己的内功来获取更多的佣金。但厂家就会说,这下我付出更多了,但我们刚才表明了,在微利时代,有些毛利本来就不是你该得的,何不放出去给经销商和终端呢? 
    你不把所有现金直接给经销商和终端也可以。宝洁的产品已经成标杆产品了,经销商和终端根本赚不了多少钱,但返利制的无奈图1
    宝洁对经销商和终端的支持也是大家有目共睹的(KA队伍和品类管理队伍都是为终端绩效提升设立的,尽管有宝洁的私心,但对零售商的确有帮助)。宝洁设立了分销基金奖励经销商,甚至要自己花钱给经销商装信息系统,这都只是返利的异形而已。
    分销商/零售商的问题:什么钱是你该赚的 
    当然,从另一面说,如果不是某些经销商的惰性和“自甘落后”,厂家的返利也不可能用砸。 
    进一步说,分销商对自己的服务定价是极有可能出偏差的。当年在物资匮乏的时代,经销商和零售商做什么都能卖出去,几乎不费吹灰之力,但现在那种不费吹灰之力的时代早已经过去了。目前最大的市场现实是:各家产品越来越难从顾客的兜里把钱掏出来了,当然也更难把顾客兜里的钱收到自己产品的名下了。所以,这个时代要求:分销渠道上的各环节应该联合起来从顾客的兜里更容易地掏钱,而不是在终端之前的链条上整日里讨价还价搞内耗。 
    因此,经销商和零售商对自己服务的定价最终也是取决于顾客,而非货架有多少,分店有多少。进店费在商品销售之前就被收取了,而商品还是“代销”的,这等于说“无本的买卖”,在这种情况下,零售商内部的腐败和整体的低效就自然而然了。 
    有人说,这是终端为王的时代,我零售商不怕。但零售商之间的竞争加剧肯定会改变这个时代。家乐福在上海6家总经营面积不超过6万平米的门店,2002年度的净利润能达到近1.2亿人民币,这几乎和占其45%股份的联华超市的净利润相当,而联华净利润中的42%还来自家乐福。也就是说,拥有近2000家门店的联华2002年度净利润竟只有7000多万。如果多数零售商还要学习家乐福的那个“进场费”,其实是延长自己的懒惰、无为的时间罢了。 
    如果真能公开零售商的坪效(每平米产生营业额)和人效(每人产生营业额),对比之下,很多本土零售商还有什么理由敢去收“比跨国零售企业还多”的进场费? 
    每一级分销商(包括零售和经销)都必须像一个正规生产企业一样考虑自己的真实能力(Product),考虑自己的成本(Cost),这样才能真正报出市场接受的价格(Price)。 
    目前的问题是:当今的经销商几乎全是国营批发体系倒塌后建立的个体式批发商,其中那些体验过物资缺乏时代做生意的舒畅滋味的商人,他们沾染的粗放经营方式已经深入骨髓了,很少能有高瞻远瞩者。未来如果经销商环节向物流配送商方向发展,原来专业做储运和物流服务的中间商也将大批进入,必将压低中间环节的佣金——那时候,中间商必定开始集中,以追求规模效益。
    Person(个人)——Competition(竞争力) 
    我们的渠道现实是:目前到处充满个人行为的旋涡,而公司与公司间的交易被放在第二位。 
    第一,看看制造商和经销商方面。销售渠道的构成特性就是,单独的厂家面对大量的经销商,而单个经销商又面对大量的零售商——这就是“销售”的特色,最终都是由销售人员个体去接触下级的客户公司。因此,所有的厂家和经销商都害怕过销售人员的出走,但事实上销售人员依然是流动性最大的部门——任你再重视也没有用。因为,第一,客户可能已经成为了销售人员个人的客户;第二,销售人员被业绩任务刺激得以销量(或回款)为尊,以自己的所得为根,所以相当部分销售人员(尤其是好销售人员)其实都在追求个人价值,而不是追求公司价值。 
    如果公司(尤其是私营公司)的职业生涯设计不好,会导致更高的销售人员流失率,留下的所谓“忠诚于公司”的销售人员反而是那些业绩平平的销售人员。 
    另外,实际上,经销商由于其私营性质,因此其业务行为中充满“个人”的味道——老板的品行就决定企业的品行。短视的社会风气同样决定了经销商企业的短视,我们这里很少听到经销商可以承诺一辈子做一种产品的,而美国一个私营经销商可以三代做一个产品——他们忠于自己的职业。 
    第二,看看零售商。零售商似乎是个集体发挥作用的企业,但你只要看到采购部门肥得流油,就知道管理水平低下的零售商依然被把持在个别人手里,企业老总既不敢惹采购,也不敢惹店长。尤其是采购,在进场费占利润主体的情况下,采购才是很多零售企业最大的老板。只有一块利润似乎是采购和运营(店面)一起创造的,那是差价,但差价是卖多少才实现多少的(而且比例很小),只有进场费才是销售以前就实现的,而且“价值”不菲——所以“创造”进场费的采购才得以牛起来。 
    但这些个体的高能力就是渠道竞争力之本吗? 
    我们前面讲过,销售渠道的现实是要求上下游联合起来一起向顾客“进攻” ——也就是说:从今天起,渠道和渠道间竞争的时代来临了。这要求终端反馈及时、补货快、物流好、库存低、研发能力强,但最重要的是要求渠道内部的交易成本更低。 
    先别说销售人员“黑”厂家和经销商、采购“黑”零售商以及大家联合“肥”个人“黑”组织,就说由于销售人员流失导致的重新谈判、对账,由于经销商/零售商储运不到位产生的扯皮等等,就要产生多大的成本? 
    无怪乎宝洁要把销售部门拆成数条线和终端连接,大家都只负责“销售业务”的一个部分,这不仅是要帮助终端,而是要逼得你高高低低的销售人员必须认同“公司”这个整体,并以此降低由于销售人员的流失带来的成本。 
    但要进行宝洁那样的渠道管理体系设计,成本无疑很高,一般的公司似乎负担不起。可要留住好的销售人员,最终必定要实施高薪,这依然是个大成本。 
    然而,无论怎样,宝洁的销售人员毕竟在品牌推动下,同时大量吸收着“终端运作”的营养。而其他众多厂家和经销商甚至还对进场费恐惧着呢。在这种情况下,他们怎样联合终端去形成上下一致的链条? 
    即便是一家著名企业的销售经理,也曾经这样对我说过:要操作KA店,我们不是不知道它的重要性,而是我们没有这方面的人,况且我们要的不是一个两个人,而是一个群体。另一些企业则面临着“如何推动经销商去精耕终端”的问题——我们已经知道,很多经销商都是“懒”惯了的主儿。 
    而对于终端来讲,现在最大的问题就是:如何加强前端出货能力和降低后台管理成本?其实对于一个零售店来讲,营销和采购一样重要,推销和货架一样应该出价值——在山姆·沃顿的《自传》中,他专门用一段阐述“前端销售力”是最重要的力量(利润在此实现),所以沃尔玛的促销实际上和它的低价策略是相辅相成的,同样重要,但这点被忽视了。 
    如果仍在以进场费为主导的情况下,零售商有什么动力去增强自己的销售力呢?我们要求卖场每个星期的促销活动都不同,要求让顾客一眼就看到我们的低价或特色商品,最终要让顾客成为卖场的常客,我们怎么样才能做到?如何刺激卖场人员像沃尔玛的卖场经理一样不断去寻找新品,而不是单纯等采购的劳动?又怎样才能驱动采购买手为店铺的整体形象去规划商品结构,而不是为小利降低货架毛利水平? 
    综合以上厂家、经销商和零售商的情况,我们得出的疑问是:怎样驱动个人去为组织尽心尽力?尤其是当我们面对另一条渠道上的强大的竞争对手时。 
    显然,传统的激励和控制方法,包括粗放的传统佣金制,都面临着严峻的挑战。
    Planning(规划)——Construction(架构) 
    终端零售商在中国10年就走完了其他国家上百年的路,这让渠道的规划者们眼花缭乱;而在买方市场形成的这几年里,终端一下子就走完了数十年的路,绝对迅速得令渠道管理者们应接不暇! 
    “这世界变化快!”但道理我们却不是不明白——终端顾客的收入等级分层和更频繁的购物,使得零售业态不断的演进和分化。再加上零售业从业人员对国外新业态的学习,更使这种演进和分化速度加快。 
    其实不光是很多销售经理还没转过劲来,就是零售商自己也还没有走上正轨。所以倒霉的渠道规划和管理者们不得不面对这样一个复杂现实:他自己公司的产品线没有优化,老经销商的传统病正在爆发,而零售商则在漫天要价。 
    渠道的规划实际涉及两方面的规划:从渠道领袖(一般为厂家,但经销商和厂家都有可能)开始对整条销售渠道的规划,以及渠道各环节对自身分销业务和能力的规划。这是让渠道领袖感到悲哀的事:由于渠道上的其他环节不是他的集团下属公司,所以他必须等待其他环节自己的变革,除非,他能设计出更有刺激性的方案。 
    但设计新渠道架构方案的道路必定充满未可预测的因素,深藏暗礁。例如人们刚刚庆幸自己发明了包费制,但现在却发现它在某些方面和以前的明返利有相似的特征——你不能保证零售商不去窜货! 
    不要轻易许诺什么,让我们跟随佣金制在渠道中的“通行”,来探讨渠道的变革道路。

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