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创维:突破节点
阅读次数:9932
  (本文是创维集团董事会主席黄宏生先生2003年6月21日在广东民营经济发展论坛上的演讲编辑成文。)
    现在,创维想做一件事,就是要在全球供应链的主流中建立500亿的产业。 
    2002年,创维实现了95亿元的销售额,工业产值达到105亿元,其中出口额为2亿美元,在深圳所有的出口企业中排名第六。 
    在我们的企业里,每天有500多辆40米长的货柜车进进出出,11000多名工作人员紧张工作。那么,我们的企业是如何从刚开始创业时的100万发展到95个亿呢?这中间确实经过了一个非常艰苦的过程,在经营上突破了一个又一个节点。
        被改革的灯火吸引“下海”
    1988年是中国改革开放的第一个10年。 
    那时,我每次从广州来深圳,都是饥寒交迫的,因为那时还没有高速公路,一路上车堵得不得了,由广州到深圳要5、6个小时。但那时的堵车,却令我十分振奋——公路两旁正在兴建着由全世界转移到广东来的加工企业,灯火辉煌,一片繁荣景象。坐在车里的人不会因为口渴、饥饿而不被这种灯光吸引——这种灯光和公园的灯光不一样,它是映射着事业成长的灯光,就是在那灯光的指引下,我们新兴的工业企业在成长。 
    走在107国道,我感到世界在变、中国在变。如果我们每一个在车上的人都能加入到世界供应链的主流当中,那将会是一种挑战,也会有干不完的事。 
    就这样,在深圳的107国道往返多次之后,我就急急忙忙下海了。 
    第一个节点:企业如何转型 
    下海,说得容易,做起来难。下海做什么?做贸易失败后,我就开始集中精力做起了电视上一个很小的零件——遥控器。我是学理工出身的,发现我国当时的电视机没有遥控器。而那时出国的人带回来一个有遥控器的21英寸电视机,围观的人总是里三层外三层。 
    遥控器,对于我们这些没有资金但懂技术的人是一个不错的起点。我们的遥控器生产就从一个助手、两个工程师开始了。 
    1990年,我们的销售额迎来了珍贵的一百万。就这样,我们开始了供应链的第一个环节——进入深圳制造业,为世界很多的电视机厂供应遥控器。 

    这时,我们面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜,今年西瓜丰收,明年大家都种西瓜,西瓜就不好卖了,要想赚钱必须转种别的。 
    此时,我们面临了第一个考验——企业如何转型。转型是非常痛苦的,我们先是想做walkman,后来又想做14英寸电视机。但是,电视机不是十几个人就能做得了的,于是我们就从大学招聘人才,建立起了有50多人的电视研究所,但经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时,我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路,而在这个导向转变的过程中,我们的技术人才储备和预见是不够的,结果亏损了几百万。 
    这时,在茫茫的黑暗之中,突然有一个机会降临了。当时,香港一个全球供应的两大制造厂之一——讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满,于是决定在泰国投资建设一个大的电视机厂,后来投资过度,出现财政危机,被另一家公司收购,在收购过程中很多技术人员离开去了其他大的企业。我跟他们中的很多人是朋友,希望他们来创维,但当时的创维是一个100多人的小企业,待遇不很高,所以谈判了几个月也谈不成。谈不下来怎么办?我决定把15%的股权送给他们,换取他们的加盟,终于有了结果,他们中有几个人正式加盟了创维。经过一段时间的产品设计,1992年我们在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单,接着第二批5万台……我们就这样把创维撑起来了,先是100万、500万、然后是2000万,1993年营业额达到了2亿元,1993年后创维电视开始全面走向世界。 

第二个节点:企业上台阶
    1995年,随着中国改革开放进程的深入,全世界的品牌大量涌入中国。而我国当时的国产彩电基本停留在14英寸和21英寸,外资品牌基本占据25英寸以上的高端产品市场。 
    我们开始进军大屏幕电视,但是失败了。大屏幕电视对品质要求非常高,我们的产品返修率远远高于松下的产品,企业一下子有2万台退货,价值6000多万元。 
    做企业就是斜坡上推车,没有力气的时候,惯性就能压死你。 
在危机当中,我动员几个伙伴把铺盖卷搬到工程部,跟技术人员一起攻克难关。另外,利用在这个行业这么多年的积累,我们猎取了一些人才,几经努力后,我们的大屏幕电视重新设计、重新上市,投放市场后,产品质量过关,赢得了消费者的信赖,出口订单重新恢复。 
    1995年,通过技术创新,我们的企业越过了又一个较大较危险的节点。 

第三个节点:再造创维 
    创维在香港成功申请上市,一次集资12个亿。上了这个高台阶后,我们就开始考虑要进军百亿了。 
    在前进的道路上不是每个梦想都会实现。这时,我们这里一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走,还带走了若干销售人员,使得我们进军百亿的梦想突然间就破灭了。这时的创维面临着前所未有的挫折和危机,客户由于销售人员的跳槽而大量流失;股价由3.2元一路跌到0.29元,跌了90%;员工对企业的热情急剧下滑,产品的品质出现了问题,当时情况很严重。 
    很多企业今天很辉煌,明天就关门了,这是经常有的事情,你千万不要奇怪。 
    后来,我们选择了再造创维。在公司一万多名员工当中进行动员:整个家电的数字化进程还没有开始,但就在眼前。于是,我们采取了一系列措施进行流程再造,把销售、研发、制造、服务分割条块改为产、供、销一条龙,效果明显突现。与此同时,我们还建立了长效的效绩考核机制,这个是很难的。我们还拿出相当部分的股权分给了骨干和员工,让大家共享企业效益。通过2000年的努力,2001年创维扭亏为盈,销售额连续两年增长40%,由行业第6上升为前3位 
    通过再造创维,我们度过了一个非常大的危机。 
    彩电业的日子是很难过的,任何一个大学毕业生经过彩电业的洗礼,他干什么都会成功。彩电企业如何既保持市场份额,又能实现赢利,需要浑身本事。全球彩电业很多企业消失了,由原来的1000家降为30家,跟世界杯差不多了,甚至比世界杯还严重,世界杯是100多个国家挑30个队,比例是5:1,而我们彩电业的淘汰率是30:1。 
    另外,彩电业技术的更新越来越快、投资越来越大,半年不投资就节节败退,而且第一仗输了就预示着仗仗皆输。尽管如此,这并没有动摇我的中国心,再造创维,作全球供应链主流产业的梦想仍在心中!   

突破节点的体会 
    体会一:企业家的信仰与信心——没有路,也要走出一条路 
民营企业是野生的,生存不容易,生存下来之后成长也很困难。社会对民企有一些偏见,认为民企是不劳而获,还有一种偏见认为民营企业家是靠偶然成功,很多人都这么想:“我当时要下海,肯定比他们做的还大!”在种种压力下,我们民企的信心非常重要。 
    我们企业家一定要有信心,信心来自于我们不折不挠的精神,  就像5000人跑马拉松,你不坚持跑下去怎么能胜出?我们可以在面对困难时寻求很多种解决方案,不一定能赢,但是赢的概率肯定多过不努力的概率。企业要建立这种信心和信仰,我们很多深圳的企业都做得很好,目标定位在世界级企业,值得我们学习。
    体会二:因为难,所以成功——制造业始终学习那些不屈不挠的人 
    制造业是非常难的。做咨询公司、开酒楼、酒店都比制造业容易,因为制造业每年要花大量的资金开发新产品,不搞新产品开发,企业马上就不行了。 
    做房地产行业,老板最重要,只要把地圈下来就行,因为土地谁也搬不走。而制造业,它的任何一个销售代理的流失都相当于挖走了一块地,带走了一块砖头,因此,管理难度比较大,但,正因为难,所以成功。我的大学同班同学有40多人,其中从事制造业的有90%都成功了。所以,我希望我们的企业家要专心致志地在制造业发挥所长。 
    我们不可能像美国,一个软件就能卖几百万美金,软件是看不见、摸不着的,无法监控,很难成功,所以,我很佩服做软件的老板,工作很不容易。亚洲人做制造业可以做到价廉物美,日本、韩国、台湾都是靠制造业,大概我们吃大米的跟吃牛排面包的思维不一样。 
    体会三:专心致志,做到行业前三名 
    我们的企业想做到第一、第二是比较困难的,可做到前三名是有机会的。民营企业所有的问题都要自己解决,必须学会把风险降到最小,像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业,最终走向成功。做某一行业前三名是我们的重要定位。 
    体会四:创始人的个人英雄主义转变成团队的领导人 
    企业开创时,创始人会开源节流,注意每一个运作细节。企业在小的时候还能做到这点,如果发展到航空母舰一样,再这样就很难了。这时就要建设国际化的领导团队,因为一个人无法驾驭航空母舰,哪一个环节出问题,都是很大的挑战。
    再造创维,就是把经营第一线的权力交出去,大胆放权,每一个利润中心有一个总裁,形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢?因为想要建成500亿的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术,我们从日本著名企业引进团队,由他们来做光电事业董事长和总裁,有个技术问题,我们苦苦研究了5年,可怎么都研究不出来,日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界,强大的互补型的团队非常重要,对于合作伙伴犯的错误,要学会忍住不出声,允许别人犯错,哪怕亏掉了一千万,也咬住牙不吭气,因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误,允许损失,不这样就培养不出企业家。 
    我们还要忍受打击,民营企业会有一部分人流失,流失是正常的,但要建设好的机制和文化,使大多数优秀的人才留下来。我们要有信仰和信心,要能忍受别人对你的批评和指责,只要我年年销售额增长,随你怎么骂都不要紧。 
    体会五:建立长效的激励机制,把打工文化转变成人人热爱企业的文化 
    我们企业有一句话:爱就是无私地帮助员工成长!每个企业的管理方式、方法都不一样,需要不断地摸索、感悟、试验,只要大多数人拥护就行了。我们在中国第一个开发出不闪烁电视,这里有很多系统问题很复杂,我们通过有效的考核机制,把产品质量做到最好。创维建立了特有的考核机制,特意从国外咨询公司大量引进质量管理体系,进行整个流程的管理,管理到个人:每个人的业绩和上月比、和去年同期比究竟是怎样的,都清清楚楚。我们掉在地上的螺丝每个人都会捡起来。我们整个工艺流程都是数据化管理,这是经过多年摸索形成的。员工多劳多得,使员工利益跟企业的利益共同增长,使员工伴随着企业的发展而成长。 
 已发表评论
网友昵称:云飞扬 [2004-7-18 15:56:00]  邮箱:huang198207@hotmai.com
评论内容: 实践是检验理论的唯一标准。黄先生在实践中突破了一个又一个节点,摸索出了一条适合自己的路,更建立了一套适合大多数中国民营企业的路,这是对社会的一个很大贡献。尤其是在体会中的谆谆告戒,是成功的捷径,值得我们去思索学习。
网友昵称: [2004-4-16 7:58:00]  邮箱:
评论内容: 爱就是无私地帮助员工成长!每个企业的管理方式、方法都不一样,需要不断地摸索、感悟、试验,只要大多数人拥护就行了

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