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战略营销:中国企业突破
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      不知道什么是重点,不懂得放弃就没有真正的战略营销所谓战略,就是精确打击。比如日本能够把质量做到世界一流,很大程度是因为日本公司接受了质量大师戴明的一个观点:质量不是靠检验出来的,质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段,纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程,纠正失误的损失就是一百。而到了客户那儿,纠正失误的损失就会是一千甚至一万。

  产品的设计阶段决定了产品质量的80%,这就叫战略质量──通过战略性的措施提高质量。就此而论,中国相当一部分企业的质量其实已经走到了尽头。不在技术上加大投入,不强化专业设计部门的能力,企图通过严格检验来达到质量的提高,永远不可能有世界级的质量。

  同样,中国企业要提高自己的营销水平,也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的"策划"获得的,甚至不是执行出来的,尽管营销的策划与执行都很重要。

  真正的营销要从源头出发:你能够为客户提供什么样的价值?这就是战略:你懂得哪些价值对客户和对你都重要,你同时更要懂得哪些价值对客户很重要,但对你却不重要。战略首先是放弃,没有放弃你就不可能有真正的重点。

  所以,不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的,就是满足目标客户的所有需求,也是一种没有战略的表现。

  因而,从战略的层面上讲,营销水平的高低,首先取决于你决定放弃什么,然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃?又凭什么要集中?回答是,我们假定客户的需求是不同且易变的,所以,每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极致,进而形成自己独特的能力。

  如果真是这样,市场会出现什么情况?市场会出现由若干"特色公司"组成的竞争格局。比如,世界汽车市场有丰田、福特、通用这批做中档车的优秀公司,也有专注做高档的奔驰、宝马、沃尔沃,还有做低端市场的现代、大宇、马自达,等等。

  几乎在每一个成熟市场,竞争的格局都是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪里,因为尺有所长,寸有所短,大家在不同的方向上竞争,就不会出现价格战,也不可能出现价格战。

  从这一逻辑,我们大家也就很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说,中国企业营销就整体而言,基本上是没有战略的竞争,因为我们大家都往一个方向走,结果就都只能培养出两种能力:市场炒作和价格战。

  这就是今天中国市场的现实。有一家公司做了个功能饮料"脉动"成功了,就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了,就会有无数公司觉得自己做的东西没意思,千方百计想挤进房地产行列。

  当然,如果这种现象是以一种整体性方式出现,我们也不能过分苛求置身于其中的企业。当一个市场主要是机会型市场,13亿人的大市场做什么都赚钱的时候,不跟风岂不是傻子?当中国的富豪榜前100名中,有35名都出在房地产的时候,你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻?

  但是,企业的兴盛与衰亡有其基本的逻辑,有时候你赢了反而是输了,而有时候你输了反而是赢了。

  联想兴起,长城衰退战略营销与非战略营销的中国版本当最近联想宣布接管IBM全球PC业务的时候,我想并没有很多人意外,但这个消息一定让一家公司感到失落,这就是长城。

  大约10年前,当人们提起国产电脑,长城的名字是排在联想前面的。然而如今,联想已发展成为中国企业的一面旗帜,长城却被联想远远地抛在了后面。毫不客气地说,长城品牌目前已经到了这么一种境地:要么重新崛起,要么"退出江湖".我们不禁想问:是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距?

  如果我们将视线往前推进十几年,你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已,在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司,它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等跨国巨头的计算机,从中获利。

  那是一个真正"赚钱"的年代。与联想生长在同一年的,除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下,经过十几年发展后,一些公司得到了长足发展,而另一些却逐渐衰落呢?在我看来这之中最基本的一点,就是联想不甘于与那些中关村的"倒爷"为伍,不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸。联想对自己说:我想做一家有战略的公司!

  当一家公司的发展落脚点归于"客户价值"而不是"机会(赚钱)"的时候,这家公司就是我所说的有战略的公司。因为企业的竞争无非就是针对客户价值的竞争。凭什么你能够持续?结论是你能够把握客户价值及其趋势,这样才能凝聚起一支有战斗力的队伍。

  基于此,联想将营略战略定位于"渠道增值".当计算机行业的老大们,还在那里拼命出货,为了眼前利益热衷于维护"核心技术",如方正、四通;为了利润拼命让代理商相互争斗,如IBM、HP.这时联想选择了渠道整合,通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成"三赢",实现分销增值。

  反观长城,我们发现这些年来,长城一直在围绕产品优势上徘徊,力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破。没有在客户价值上的专注,而希望在产品或技术上获得突破,结果是长城最近6年换帅5次也无济于事。

  同样,中关村的另一些公司,如四通、方正等的衰退也是同样道理。张瑞敏讲过一句话,叫做经营企业要"战战兢兢,如履薄冰".我觉得这句话应当用到消费者价值上:对消费者要"战战兢兢,如履薄冰".这对中国企业的营销会更有价值。这样说的原因是,我们之所以能够获得财富,是因为我们能够为消费者提供价值。如果我们不能为消费者提供价值,那么无论是技术或是规模或是其他的什么,都是靠不住的。从本质上讲,消费者是不可知的,我们永远不可能完全实现对消费者的把握。所以,要想真正把握消费者,就得"随需应变".没有对消费者未来变化趋势的把握,就不可能有真正的战略。

  非常可乐成功了吗?

  重新定义围绕产品的竞争事实上,企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的:经济属性提供了产品的功能价值,社会属性提供了消费者的价值,而组织属性则提供了企业形象本身!围绕产品的经济属性是所谓的价格战,围绕社会属性是品牌战,而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属──此时的企业已经不再是一个单纯的经济组织,它同时是我们这个时代潮流的领跑者!

  市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为它们的产品多花钱!

  到目前为止,中国公司之间的竞争主要是在产品的经济属性之间展开的。为什么娃哈哈等一批消费品公司,要不断地推新产品冲击市场?答案很简单,我们没有能力去创造产品在社会属性与组织属性方面更多的"溢价".此时的新产品与创新没有多大关系,因为没有新产品,这些公司就基本上只有价格战一条路了。相反的是,可口可乐几十年来就是那么几种产品,宝洁的海飞丝也已经卖了30多年,麦当劳更是将汉堡包卖向全世界。但你会觉得它们过时,会担心它们打价格战吗?

  非常可乐是国内一个经典的挑战案例,娃哈哈宣布非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一,并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。我们非常敬重娃哈哈在非常可乐上取得的成绩,但非常可乐真的成功了吗?

  如果从产品的社会属性看,非常可乐如何定义它的属性?我们知道在产品中导入文化概念,很大程度上是建立在 "消费价值观、生活形态与未来趋势"的调查或研究上的,如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上,单纯的一两个"好点子"只会伤害公司的长期竞争能力。

  而从产品的组织属性看,娃哈哈是一家什么公司?宗庆后认为,娃哈哈选择的"先通路后品牌、先农村后城市",这一策略在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势,在市场竞争中能够做到"游刃有余".无疑,娃哈哈在农村市场是成功的。可是,当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户的时候,娃哈哈在农村的胜利不仅不能推广到城市,反而会构成它进入城市的阻碍。道理很简单,城里人总得用什么东西来说明他是个城市人吧,而凭你娃哈哈就能消灭城乡差别?!

  与此对应的是可口可乐。可口可乐在塑造品牌时,背后是对不同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力,当可口可乐强调从买得到(Available)转为无处不在(Pervasiveness),实际上是在强调渠道要更加广泛和接近顾客;从乐得买(Acceptable)转为心中首选(Preference),实际上是在更加强调产品的文化内涵;买得起(Affordable)转为物有所值(Price to value),实际上是在强调产品的增值价值以及对消费者的尊重,而这一切改变很大程度又与非碳酸饮料在近年来的崛起有关。

  因此,可口可乐核心竞争能力真正的体现,显然潜藏于它对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力之中,这才有永远的可口可乐。

  从可口可乐能够持续百年的原因上面,我们也许可以懂得一个基本的道理:消费品的竞争完全不在产品本身,而在于产品之外的消费者价值,在于核心竞争能力的打造,一个单纯的品牌知名度并不能说明什么,所谓的渠道也不是决胜的关键,消费品行业中的竞争对消费者的强调并不是外在的"广告",而是内在的对产品背后消费文化内涵的把握,以及与竞争对手一起对行业结构的塑造能力。

  永远恪守公平回报底线:国美应当向哪里努力?

  在我们这个快速变革的时代,经营一家公司经常会受到一种诱惑。这就是机会的诱惑,就是说你会碰到很多机会,只要你善于经营其中的某种机会,就可能在一夜之间"发达".发达有什么不好?有钱当然好,但问题的关键在于两个基本的问题:第一,这个世界没有免费午餐。当你得到什么的时候,你必须去问你要付出什么代价?第二,从长期看,所有企业的回报都是公平回报,公平意味着报酬是与能力成正比的,当市场在惩罚你的时候,说明的可能是两点:第一,你正在为过去的"高回报"付出代价;第二,市场提醒你正在面临新的机会。

  1998年,我在摩托罗拉公司担任战略规划经理,当时的CEO高尔文提出了一个问题:如何振兴已经陷入低谷的摩托罗拉公司?对此,他的回答是:我们是在低谷,但现在市场竞争中产品的生命周期大致只有18个月,这意味着对手的优势也很短暂,只要我们作好精心准备,我们就能再次成功。

  这种在企业生命周期背后,对产品趋势与消费趋势的深刻把握,我觉得是那些优秀公司能够持续增长的理由。

  在中国,国美无论从那方面看,都是高速增长的典型,同时也是中国改革造就的一个财富神话。1987年,黄光裕还是北京珠市口一家电器店的小老板。2003年,他已经位列《中国百富榜》第27名。2004年,他一跃取代首富丁磊成为中国内地新权贵,个人财富为105亿元,年仅35岁。

  这一切不禁让人想起沃尔玛,那也是一个零售业巨头,那也是美国首富。只不过不同的是,沃尔玛已经40多岁,国美还不到20岁。只不过,沃尔玛已经是全球第一大公司,而国美不过是个中大型公司。

  不同的不仅仅是外在的规模,不同的也不仅仅是岁月的年轮,真正的不同在于我们的内心。如果你去与同样繁荣的沃尔玛和国美员工交谈,也许会有完全不同的感觉:处于繁荣中的沃尔玛员工会相信10年后沃尔玛的辉煌,而繁荣中的国美员工却无法足够自信地回答10年后的国美是个什么样。

  这才是真正的差别或不同。事实上,我觉得真正的比较不是外在要素,真正值得比较的是我们的内心──我们经营企业的方式,我们的价值体系,我们的盈利模式,以及我们对快速增长源泉的不同认识。

  这在一点上,全世界所有的公司都在同一条线上,这样的比较也才能够使我们真正懂得,什么样的成功是真正的基业长青,什么样的成功注定是昙花一现。

  国美到目前为止的所有成功,都是在中国经济高速增长的背景下取得的:第一,改革开放使中国家庭消费从"生存型"转向"温饱型".温饱阶段的主要特征,就是家庭设备的现代化:对电视、冰箱、空调"大件家电"以及若干小家电的大量消费。这种转型,造就了家电销售从"百货商店"向"连锁专营"方式转移。

  过去占据零售主流的"百货商店",是消费水平不高时的"大而全":地处黄金地段,无所不包,但又不够多,采购成本和经营成本居高不下。"连锁专营"通过统购分销,通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的"多而全",给消费者带来了更大的利益。

  第二,改革开放使供求关系从短缺走向过剩。过剩时期最重要的就不是生产什么,而是消费者需求什么。这一过程中最重要的标志就是权力从制造商转向渠道商。在供过于求的大环境下,制造商不得不"委曲"地接受经销商的挤压,这才演绎出国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦,带着4000元钱到北京,十几年后即成为中国首富的故事。

  但市场不会永远这么好,市场法则从来都是,从市场获得的暴利,通常都会归还市场,所有持续百年的企业获得的都是市场平均利润而不是暴利。

  所以,2004年6月,在经历了A 股上市的搁浅和H股上市的漫长等待之后,黄光裕要把国美电器送进资本市场的梦想终于成真,国美电器在香港曲线上市成功。也正是这一上市使黄光裕成为市值最高的大陆首富。

  然而,黄光裕比谁都清楚,成为公众公司之后,财富就成为了社会资本,水可载舟,亦可覆舟。在上市之后,国美首先做的,就是对公司结构进行调整。几个月后,2004 年10月,黄光裕即率领国美总部高层、全国28个分部的总经理齐聚日本东京,召开神秘的代号为QM的国美东京会议。黄光裕选择日本,毫无疑问是他知道,比起美国,日本零售业的竞争格局与中国更加类似。所以,他要学习日本成熟的零售业态和先进的管理经验,以求获得新的突破。

  这一点国美并不违言,国美声称:"国美此次变革的动因并非来自国内竞争对手的压力,我国加入WTO后,流通行业对外资全面开放日期的临近,中国的家电流通行业已经到了变革的关键时期,零售业极为发达的日本和美国的现状昭示着中国家电零售的未来。"从联想的兴盛到娃哈哈的徘徊,再到国美的反省,这一切都告诉我们,中国最优秀的一批公司已经来到了一个关口。在这样一个关口,我们如果要用一句话,来描述未来10年中国企业营销的使命,我奉献给大家的是:通过尊重客户价值走向战略营销,培养核心能力开创真正的中国时代!  文/姜汝祥
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网友昵称:孤独剑 [2005-9-12 8:54:00]  邮箱:WWW,POIYOCEAN,COM
评论内容: 战略是放弃吗???
网友昵称:大地之子 [2005-5-20 10:51:00]  邮箱:liuqionggood0402@sina.com
评论内容: 真是一篇好文章,其实中国的企业都到了关口.在经历了物资紧缺和过剩后,最后留下的只是顾客.现在中国太少领军企业了,没了榜样不行.

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