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超越自私
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      建立在一连串真假掺半基础上的自私综合症已经控制了我们的公司和社会,并控制了我们的思想。我们必须挑战这种被美化的利己主义产生的结石及其构建的基础。 
    管理学家享利•明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学,着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作,包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。 
    在华尔街,唯利是图、不择手段的公司不舍昼夜地追求着所谓的“股东价值”。2001年9月11日,突然间这一切都被打断了……在悲剧发生后的几个小时里,对自我的迷恋让位给了为他人服务。在利己主义最盛行的地方,人们开始关注集体的努力。 
    这是管理需要关注的一种信息。我们不是说对他人的关注突然需要取代利己主义,而是呼唤两者间的一种平衡。“9•11”事件和随后所发生的一切,帮助人们意识到我们社会的不平衡已经到了何种程度。管理的角色——负责任的管理——就是致力于恢复这种平衡。 
    利己主义建造的大厦 
    在过去15年里,生活在北美的人们经历了一场对利己主义的极度美化,其程度达到了自上个世纪30年代以来的一个新的高峰……人们否认从那时起所取得的许多社会进步,好像再次回到了早先的更加黑暗的时期一样。贪婪极度膨胀,企业被要求忽视广泛的社会责任,以追求狭隘的股东利益。人们认为是首席执行官创造了当今的经济奇迹。与此同时,对弱势群体的关注,简单地说就是过时的慷慨,已经被人们所遗忘。 
    不存在利己主义的社会是很难想像的,但一个利己主义被极度美化的社会只能被视为低级社会。我们的观点是必须挑战这样一个社会,不是否认人类的本性,而是对抗一种对人性的扭曲的理解。通过这样做,我们希望倡导另一种同样具有人性化的人性——参与性。 
    建立在一连串半真半假基础上的自私综合症已经控制了我们的公司和社会,并控制了我们的思想。它建立在一连串真假掺半的观念之上,它们中的每一种观念都已渗入这个社会:从把我们自己视为经济人的狭隘见解到对一种退化为股东利益的扭曲的价值观念,到认为领导艺术就是戏剧化的个人英雄主义的观点,到认为组织必须“精干”甚至“刻薄”,到视整个社会为不断增长的繁荣的幻象。所有这一切看起来那么井井有条,就像一座用纸牌搭起的房子,在它完全倒塌之前,一整套截然不同的信念保持着它的平衡。 
    首先,注意到安然和其他接受调查的公司不是问题的全部,这一点非常重要。它们只是冰山一角,是暴露出来的犯罪行为,它们的问题可以通过法律途径来解决。而更大量和更危险的则是表象之下正在发生的合法的腐败,这种行为在技术上是被允许的,它们腐蚀着我们的领导层、我们的公司、我们的社会和我们人类本身。 
    下面,我们将一一描述这些利己主义观点,而自私综合症正是建立在这些观点之上。我们将它们中的每一个观点称为“构建”,来显示它们只是我们人为建造的预设,而不是我们所发现的真理。 
    构建1:本质上,我们所有人都是经济人 
    在这种观点的世界里,我们所有的人都是经济人,沉迷于我们自己的私利,倾向于最大限度地扩充自己的个人财富。换句话说,经济人永远不会满足,总是充满欲望——并不断努力满足自己不断膨胀的欲望。 
    在影响了数代MBA学生的一本名为《人的本性》的书中,金融学教授迈克尔•詹森和威廉•梅克林提出了人类行为的五种模型。前三种提法——社会学的、心理学的和政治学的行为模型——很快就被摒弃了,第四种即经济人行为模型不仅没有被摒弃,而且还将它自己融会于第五种,也是最受欢迎的一种行为模型。这种模型有一个绕口的标签:机智的、可估价的、最大化模型(Resourceful, Evaluative, Maximizing Model,即REMM)。REMM假定每个人都是一个“求值程序”,不停在各种需要间进行交换和置换,特别是在就各种需要的数量间进行交换(一些需要的数量,如钱和钻石,比其他需要,如信任和正直,更容易计算。这些不是他们讨论的范围)。这些需要是没有止境的。REMM永远不会满足,也不存在绝对数。 
    迈克尔•詹森和威廉•梅克林认为:“事实上并不存在‘需求’这种事物”,除非它指的是对需求本身的更多需求。所有东西都是一种交换。他们用一个令人震惊的例子说明了这一观点: 
    据报道,著名剧作家、社会思想家肖伯纳曾说,有一次他在海上旅行时在甲板上遇见一位著名女演员,他问她是否愿意陪他睡一夜,他付她100万美元。她同意了。他又提了一个建议:“你觉得10美元怎么样?”“你把我当什么人了?”她愤怒地说。他回答道:“我们已经决定做这笔生意了,现在只不过是在讨价还价。” 
    这个故事本身并不令人震惊,事实上,它已经广为人知,但迈克尔•詹森和威廉•梅克林对它的应用令人震惊。他们并没有用任何方式来说明这个故事的局限,相反,他们接受了故事的结论:“无论喜欢与否,人们总愿牺牲一些我们所关注的如名声甚至名誉或道德的东西来换取足够数量的我们需要的其他东西。”换句话说,将其推至极点,即每个女人和每个男人都是一个心甘情愿的妓女或男妓。所有的东西,任何人和任何信仰都有它的价格。 
    我们想讨论的不仅仅是这一观点的荒谬性,而且也是它的真实性。确实,我们中间有太多的人,可能从来没有这么多人,包括运动员、金融工作者或大学教授,愿意以某种价格出卖他们的正直,当然并不是所有的人都那样。对许多人而言,正直和自尊是最基本的信念,他们绝不会用它们来讨价还价。在物质商品以外应该存在着对什么是正确的一种内心认知。在估价之外存在着判断。实际上,难道这不是负责任的管理的精髓所在吗?即:对短期可计算的收益和长期存在的人类核心价值观之间的区别做出判断。 
    经济人的构建向社会钉入了一个不信任的楔子,这个楔子钉在我们的个人需要和我们整个社会的需要之间。如果每个人都计算自己的得失,那么我们将进入一个诡计多端的社会。 迈克尔•詹森和威廉•梅克林写到,“最后,我们只能对或为个人做事。”社会将不复存在,也没有了社会凝聚力。这也许是经济学的看法,至少是一派经济学的看法。但是,作为个人,我们生活在一个社会空间里,我们需要个人的主动性,而这种主动性应扎根于社会性的参与之中。 
    被美国科技形容为进化生物学领域“杰出人才”的厄恩斯特•梅伊尔在2000年发表的一篇文章中写道,最近对“社会性动物”进行的广泛研究显示出,“社会群体间那种利他主义及和睦合作的倾向在物种的自然选择中占有优势。过去那种社会达尔文主义——严格的利己主义——是建立在对动物,特别是社会性的动物种类,一知半解的基础之上的。” 
    在其颇具影响力的著作中,艾恩•兰德认为,自私是一种美德。但她是在特定的意义上使用自私和个人主义这些概念的,她指的是用个人的勇气来对抗一个面目模糊、漠不关心的社会体制,如果需要的话,以一定的代价去追求作为一种需求而不是一种欲望的信仰。兰德反对的当然是东欧显现出来的那种社会主义倾向,但人们不禁会好奇她对今天西方商业体系中的REMM带来的影响会有什么反应。 
    构建2:企业的存在就是将股东价值最大化 
    我们曾相信,企业之所以存在是为了服务社会。事实上,这也是它们最初获得成立的特许权的原因——以及这种特许权会被废除的原因。毫无疑问,企业是经济实体,但同时也是社会机构,必须通过它们对社会的总体贡献来证明其存在的必要性。特别是,它们必须为各类利益相关者服务。至少在两年前,这种观点还是主流,但现在,利益相关者中的一种,即股东,已经战胜了其他人。 
    许多年来,自称为“商业圆桌”、由美国200家最大企业的首席执行官组成的团体一直在倡导这种平衡的观点,包括一种企业的社会责任感。在1981年,他们在《企业责任声明》中这样写道: 
    企业管理中遇到的一个根本问题是在股东获取最大回报的期望与企业其他需要优先考虑的问题间寻找一种平衡。股东必须获得好的回报,但其他相关者(顾客、雇员、社区、供应商和更广泛意义上的社会)也需要适度的关注。重要的管理者相信,通过给予各种相关者开明的关注来平衡他们的合法要求,一个企业将能为股东利益提供最优的服务。 
    随后,在1997年9月,“商业圆桌”的企业管理报告宣布了观念的大逆转:管理层和董事会极为重要的任务就是为股东的利益服务。有时,顾客可能是上帝,雇员可能是公司最大的财富(至少名义上如此),但股东的利益是底线。报告这样写道:“董事会必须不时地平衡股东利益和其他相关者的利益这一观念从根本上误解了董事所扮演的角色。而且在许多时候,这是一种无法实施的观点,因为它将使董事会没有一种标准来解决股东利益与其他相关者利益或各个相关者利益间的冲突。” 
    这反映了对决策的经济和社会后果的一种错误的分离。像米尔顿•弗里德曼这样的经济学家可能会这样建议:企业负责经济问题,而政府负责社会问题。非常简单,除了一个致命的缺点:每位经济学家都乐意承认,社会决策具有经济后果,因此它们会消耗资源。那为什么没有一位经济学家或企业管理者意识到经济决策同样会具有社会后果,从而会直接影响人类呢? 
    在《资本的神圣权力》一书中,身为企业家的马乔里•凯利把当今股东们的特权与中世纪贵族的特权做了比较。她在书中这样问到,为什么能有这样一个群体,一个很少参与实际经营,并在许多年来可能再也没有做过贡献的群体,可以要求获得如此多的利益?今天的工人是否和当年在一小片可以被所有者随心所欲夺去的土地上辛勤耕作的农民有些类似?凯利提出的观点虽然引起了激烈的争论,但自有它真实的一面。 
    对股东价值的关注代表了一种奇怪的转变,因为股东在传统上曾经是企业剩余价值的获取者,他们会在其他权利要求者取走他们应得的那部分利益后,以利润的形式取走盈余。现在企业管理的目的就是获取这种盈余,而不管这可能给雇员带来多大压力。例如,根据经济增加值(EVA)的计算方法,股东提供的资本的使用费用从企业的利润中扣除,结果,在股东们没有获得他们的应收款之前,企业是不可能盈利的。于是,股东的欲望也就转变为股东的需求! 
    现在让我们好好看看股东们所拥有的东西和他们是如何拥有它们的。在现代经济生活中,由于迅捷的信息、资本的全球流动和利益驱动下的股票交易,越来越少的股东忠诚于他们所“拥有”的企业。巨额的共同基金每天都在根据各种非个人的市场指数购买和抛售数以百万计的股票。与之伴随的是那些在数小时里购买和出售股票,以寻求套利和动量机会的短线股票交易手。在2000年的牛市期间,他们占到了纳斯达克交易的15%。这些新一代的股东对产品、服务或顾客都不感兴趣,任公司自生自灭。然而,他们却让企业管理者们生活在对他们随意行为的恐惧之中。 
    “每个季报都要达标”的压力——不让市场分析家的预测落空——会导致一些可怕的官能障碍性行为。管理者们不得不关注记分牌而不是球。只要能立刻降低成本,管理者就会削减成本(如裁员),即使因此忽视了长期利益。或者通过压榨不成熟的销售渠道来获取额外的销售。最糟糕的情况是牺牲伦理道德,甚至采用非法的见不得人的手段。我们最近已经见识了一个又一个类似的例子。所有这些都是为了更多的“价值”,所谓的股东的价值。股票的价格居然被称为价值,这有多么古怪! 
    股东价值在创造经济效益的人们和收获其利益的人们之间钉入了一个楔子,这是存在于两个团体之间和两个团体内部的一个疏离的楔子。那些创造经济效益的人与他们创造的经济效益相互分离,并被视为可有可无。而那些企业所有者则认为自己的拥有权是可有可无的,并对它们的运营漠不关心。一家大银行的一位经理将这种“对股东价值的狂热”称为“苛政”。另外有人说,股东价值既不会引导也不会激励雇员。“谁会因为自己是在为对企业漠不关心的陌生人赚钱的话而振奋呢?” 
    疏离的楔子也楔入了公司与顾客之间,因为对财务收益的极度关注会让人忽视这种收益获取的方式。雇员被鼓励从市场中找到赚钱的商机,而不是关注那些需要可靠的产品和服务的人。因此为什么不把一个受人尊重的品牌低价出售来换取销售额的迅速增长,向市场推出一个不成熟的产品,或为顾客提供回扣来提高季度销售额呢?也许这就是为什么美国各行业顾客满意指数从20世纪90年代开始就一直往下跌的原因。“达标, 达到更高的目标”似乎成为今天的座右铭。问题是你无法通过服务自己来服务顾客,但你可能通过真正服务顾客来服务自己。 
    构建3:高效的企业都是“精干”和“刻薄”的 
    “精干”和“刻薄”(Lean and mean)是当今的一句流行词,是经济人的口号。“精干”当然意味着优秀,比肥胖要好,但将“刻薄”视为一种美德则是当今这个时代的悲哀。 
    裁员并不是件令人愉快的事,大幅削减员工的策略仅仅是一种提高企业表现的最没有想像力的方式。在2000年经济衰退之前,美国雇主们在一系列重大的裁员行动中裁减了120万工人,使这一年成为美国劳工统计局于1995年恢复失业统计后裁员人数最多的一年。 
    与其他自私综合症的简单预设一样,“精干”和“刻薄”被假定能够提供一切:低成本、高生产力、更平稳和更灵活的结构,具有更多授权的工人(在老板不在的情况下)和更快乐的顾客。它们经常被包含在诸如“最低的投入换取最高产出”和“双赢”等词句之中。 
    当然,这一切可以发生,但这只是事实的一半,另一半则包括疲倦不堪的管理者、愤怒的工人、在高生产力假象下的质量下降和恼怒的顾客。这就是“双输”。这样,摩根斯坦利的首席经济学家描述了过去10年内制造生产力奇迹的“肮脏的小秘密”,暗示其实“压榨远多于灵感”。换句话说,“将人和机器的使用推向极限,而不是发现更巧妙的管理经济的方法。” 
    也许这种重组最糟糕的后果就是雇主和雇员间契约的破裂:雇主通过对安全的承诺来换取雇员的忠诚。一段时间以来,人们总觉得自己被出卖了。可口可乐公司1996年为雇员们出版的一本小册子上有这样的问题:“股东的利益是不是对工作的一种威胁?或者它有助于保住你的工作?”4年以后,雇员们得到了回答,他们中的6000人,也就是公司20%的工人被解雇了。惠普曾经以其对雇员的忠诚而闻名,现在也顺应潮流。最近的一项调查显示,全球只有34%的雇员对他们的雇主表示忠诚。在美国,只有47%的雇员认为企业的领导具有很高的人格魅力。 
    在劳动者中存在的这种被出卖的感觉对长期的生产力提高是没有帮助的,但现在,生产力的评估并不是一种长期的评估,每股的季度收益很容易被计算出来。因此“精干”和“刻薄”的企业在现在和未来之间打入了一个切断联系的楔子。 
    公共健康领域所取得的最伟大的成就既不是青霉素,也不是胰岛素,而是清洁的供水。也许现在已经到了通过清洁我们的观念来建造更健康的企业的时候了。我们除了需要社会和环境的可持续性,也需要经济的可持续性。
构建4:企业需要英雄式的领导者 
    在过去许多年里,企业的股东一直是被动的。事实上,在一系列著作中,包括从伯利和米恩斯在1932年写的《现代企业和私有财产》到约翰•肯尼斯•加尔布雷斯在1967年所著的《新工业形态》,都向人们展示了经理们是如何控制大型企业、如何为自己而操纵股东的。金融界要求改变这种状况的压力也曾因此日益增大。现在问题已经得到了解决,但好像是出于报复,现在钟摆又摆向了另一面。 
    为什么离企业如此遥远的股东能获取如此多的利益?答案很简单:他们通过超额奖励首席执行官来与其建立统一战线。通过期权和奖金,他们收买了首席执行官。20世纪90年代以来,美国政策研究院对高级经理人的薪酬水平进行了系列调查。最近一次调查显示,CEO的收入增加了570%,同期的企业利润增长为114%,而工人的平均工资增长了37%,仅略高于同期的通货膨胀率(32%)。如果工人的工资增长速度能赶上CEO工资增长的速度,那么他们在20世纪末的年均工资应该是12.0491万美元,而不是目前的2.4668万美元。在1999年,股东的平均回报率降低了3.9%,而CEO的直接报酬却增长了10.8%。 
    支持所有这些假设的基础是:首席执行官就是企业,他或她个人对整个企业的表现负责,而这种表现是可以度量的,首席执行官会因执行股东的命令而获得奖励。而追求个人英雄主义和对事物进行简单解释的媒体对这种观念的盛行起了推波助澜的作用。例如,1997年4月14日的《财富》杂志写道:“在4年时间内,郭士纳使IBM的市值增加了400亿美元。”不可否认,郭士纳是一位优秀的CEO,但这一切真是他自己完成的吗? 
    那么,面对这种夸张的说法,这些与别人一样有血有肉的首席执行官们会做什么呢?答案是,他们会努力使自己符合媒体所创造和期待的这种英雄式的形象。对股东价值的迷恋就这样创造出了这种比现实生活中更夸张的英雄式领导者的观念,他们的目的不是为了扭转败局,而是为了提高股价。英雄式的领导者宣布野心勃勃的战略,签署大量的协议,并承诺丰厚的回报。有趣的是,当他们拿着别人的钱赌博时,无论发生什么,他们都能受到保护:如果股价上涨,他们就从中赚钱,而如果股价下跌,他们也可以身背金降落伞着陆——有时他们是先赚钱,然后身背金降落伞着陆。 
    为什么对股东价值的一切关注最终被证明反而会使股东价值贬值呢?当然,的确有成功的例子,但我们发现的却是越来越多的失败案例,而且是巨大的失败,当那些首席执行官过分强调他们的英雄角色时尤为如此。谈到失败的英雄式领导时,我们不妨想想苹果电脑公司的约翰•斯卡利、美国电报电话公司的迈克尔•阿姆斯特朗、朗讯科技的里奇•麦克金以及沃纳科集团的琳达•瓦赫纳。我们还可以看看戴姆勒-克莱斯勒和惠普所发生的一切。 
    英雄式领导的问题关键是它使领导者与其他人相分离。它在高高在上的领导者和其他人之间制造了隔膜。这是一个视领导层为单独群体的切断联系的隔膜。可笑的是,虽然有关授权、合作伙伴、知识工作和其他类似的说法喧嚣一时,我们现在看到的却是沿着传统的等级制度出现的集权化,而且这种集权化的程度是数十年来最严重的。 
    我们今天如此津津乐道于领导力,是因为我们的领导力极度匮乏。“苦难的国家不会产生英雄。”在布莱希特的戏剧《伽利略的一生》中有一位角色这样评论道。“不,”另一位角色回答道,“苦难的国家是需要英雄的国家。” 
    真正的管理更多的是默默无闻的,而不是英雄式的,它包括联系、介入和参与。它是团队工作,有长远眼光,是缓慢、细心地合力建设一个组织。 
    构建5:不断上涨的财富浪潮抬高了所有船只 
    双赢的观念已经从“精干”和“刻薄”的企业推广到了整个社会,而这种说教导致一股不断上涨并抬高所有船只的财富浪潮:任何人都在自私的经济中繁荣。这是一种令人鼓舞的现实,或是一个将贪婪正当化的过程:胜利者无需考虑失败者,因为根本就不存在失败者。所有的良知都不会不安。 
    让我们先看一看这个隐喻,然后再看一些事实:首先,这种浪潮是有规律的。自私综合症形成了定时涨落的波浪。这种波浪只会抬高那些没有系在碇上的船只。而那些与真实的东西系在一起的船只会沉没,就像处于低地的人们如果没有其他地方可以躲避会淹死一样。那么我们只需关心高处的人们吗?此外,浪潮不会持续不断,它们最终会退回到原初位置,并展现出原来隐藏在水下的一切破坏。 
    我们的观点不是去阻止这种趋势,而是挑战对这种隐喻的简单化和盲目的使用,因为自私综合症有太多的花言巧语。创造性地使用隐喻可以开阔人的视野,而盲目地使用则会隐藏事实的真相,那么真相到底是什么? 
    在1989年,美国有66位亿万富翁,同时有3150万人生活在官方贫困线以下。10年后,亿万富翁的人数增加到了268位,而生活在官方贫困线以下的人数增至3450万人。联合国最近对世界最富裕的18个国家进行了一次调查,美国国内生产总值和贫困率都位居前列。看看这些数字,不难理解为什么说1989~1998年大部分股市收益都流入了富人的口袋。美国最富有的10%的家庭的股票持有值增长了72%以上,而最底层的60%的家庭的股票持有值只增长了不到4%。在1999年经济繁荣的顶峰时间,每6个美国儿童中就有1个是贫困儿童,贫穷的程度比前些年更严重,收入差距也创造了历史新高。 
    虽然在整个20世纪90年代,一些群体的收入出现了增长,扣除通货膨胀因素,最低工资水平却比1979年下降了21%。在1999年,26%的工人的收入水平接近贫困线,其比例比过去高很多。总之,收入最高的1%家庭每年的税后收入在1979~1997年增长了41.4万美元(不包括资本收入),中间的20%家庭增长了3400美元,而最后的20%家庭实际上损失了100美元。 
    上述情况很多是由美国公司的股票所有者或推动股价上升的公司造成的。看看这些方面所披露的数据:股票所有者在过去10年内减少了16%,有一半的人没有股票和公共基金,而只有大约1/3的家庭所拥有的股票价值超过5000美元。许多被科技股深深套牢、将全部现金投入股市却又不得不交税的雇员濒临破产这一事实,让人们不敢再投身股市。如果在某个社会里,超过30%的家庭拥有的净资产(包括住房和投资)不超过10万美元,这个社会还会让人感到舒服吗? 
    如此一来,这是不断上涨的潮水还是水流的变化?是不是已经有一个代表不平等的楔子楔入了股价上涨的最大受益者和因相应行为而遭受损失的广大普通人之间?此外,那些在经济生活中表现最优秀的人们中的大部分人——永远不知足的REMM(机智的、可估价的、最大化模型,即Resourceful、Evaluative、Maximizing Model)们——对税收发动了一场无情的、成功的袭击,进一步减弱了对社会最劣势群体的保护。在美国,今天的富人们将他们不断增长的财富中的很少一部分上缴给社会,而且继续在减税中获取更大的优势。 
    在国际上,至少在一些富国里,财富的不平等性已经引起了人们的警觉。在南美的一些国家(如玻利维亚和巴拉圭)和非洲(如中非共和国、莱索托和塞拉利昂),最富有的20%的人获得了全国60%的收入,而处于最底层的10%的人获得的收入不到1%。 
    作为“不断上涨的潮水”这个隐喻的一部分,全世界的人们都得到这样的保证:自由贸易能解决所有的社会问题。这里又一次提到了“双赢”的概念,经济的手段将神奇地解决社会问题。当然,经济发展将有助于社会的进步,但毫无疑问,社会的进步同样有助于经济的发展。看起来,这两者的发展必须一前一后,否则,如果经济发展之后是社会退步,那将是一场灾难。这似乎是众多发展中国家的教训。 
    繁荣不仅仅是经济意义上的,而且也不能只通过平均数来计算。它也必须是社会意义上的,而这依赖于财富的再分配。真正的繁荣包括经济的发展和社会的慷慨。那么我们在最近几年取得进步了吗?从经济角度而言,这不太清楚。从社会角度而言,这已经非常清楚了。 
    一系列有害的楔子被打入我们的社会肌体。如果不拔除,它们将更严重地伤害我们所有的人。这并不是说物质追求、股东利益、领导层、生产效率、经济繁荣甚至自私都应该受到挑战,而是说它们自身不能作为最终目标。这种被美化的利己主义的结石及其构建的基础,必须受到挑战。 
    追求参与 
    有确切证据支持、逻辑清楚的论点是对付自私综合症的一种适当手段,但它却不是倡导参与式管理最有效的方法,因为这是一种不同的现象,参与扎根于经验之中,存在于那些发扬了信任、判断和承诺等人类价值的管理者的传奇之中。这种故事非常多。 
    某公司一位女职员用电子数据库取代了传统的数据库。“为什么你工作时会如此精力充沛呢?你难道不知道你的成果会让你失业吗?”这位女职员回答道:“我当然知道,但我在这个公司工作了很久,我可以信任它。他们会给我另找一份工作的。如果我不相信这一点,我也许会用怠工的方法来拖延研发进程。”那么有多少消极怠工发生在那些“精干”和“刻薄”的公司里呢?相反,我们可以想像一下这种参与的价值,包括股东价值在内。 
    让我们以家族企业皮尔金顿玻璃公司的工程师阿利斯泰尔•皮尔金顿(非家族成员)为例。一天傍晚,皮尔金顿在家里做鱼时突然想到了一个制作厚玻璃板的新方法,即让玻璃水漂浮在熔融的锡上。他的这一想法得到了董事会的支持,实验开始了。在随后的7年里,虽然遇到了重重困难,花掉了高额的资金,消耗掉了多达10万吨的玻璃,董事会还是一直支持他。当有的董事问他:“你能造出可以卖的玻璃吗?”皮尔金顿回答道:“我不知道,但没有东西证明这是不可能的。”最终结果证明这种制作工艺完美无缺,公司还在全世界范围内注册了这项专利——很快,该行业新建的所有工厂都开始采用这种制造工艺。 
    通过阅读战略书籍,你不会得到这种印象,即重建一种制造工艺并不是战略性的,特别是那些在做鱼时想到主意的基层工程师所提出来的想法。我们可以读一下金融报刊,今天有哪个分析家能容忍7年的失败?皮尔金顿公司的一位经理后来说:“不是说你今年做的事情就是重要的,重要的是那些让你10年后获得丰厚回报的事。”对公司而言,有一点很重要,那就是公司并不仅仅是为了赢利,而且也需要有“心”。这个公司有“心”,并且从中赚了很多钱。那个提出新的制造工艺的工程师最后做了首席执行官。 
    IBM进军电子商务领域是由两个与前领导层毫不相关的人推动的,一个“热衷于自己的想法的程序设计员”提出了最初的创意,并让形形色色的人都明白了他的想法,然后由一位人力资源经理在几乎没有任何财力支持的情况下,将所有松散的团队组合在了一起,并让这一切发生了。对于后者,有一位经理这样说道:“他不能拒绝这种创意,因为他知道他所做的一切必须是为了整个IBM的利益,而不是为了他所在的这个小团体的利益。”在第一次得知这个想法时,CEO郭士纳就意识到了这个创意的市场潜力,并鼓励实现这个创意。根据先前引述的《财富》杂志的报道,“单枪匹马为IBM增加了400亿美元市值”的郭士纳扮演了一种支持者的角色。当然,他可以说是自己让这种创意在最短时间内转化为效益的。但其实这正是真正的领导人经常在做的事。也许真正高效的CEO更应扮演一种支持的角色,而不是充当戏剧般的英雄。 
    60年前,在经过10年的经济衰退后,美国的经济出现了强劲反弹。投身于第二次世界大战的美国人在经历了美国历史上最具决定性的10年后团结在一起,他们的人数是史无前例的。数以万计的人牺牲了生命,而其他许多人在工厂里辛勤工作,购买巨额的政府债券,他们这么做不是为了赢利,而是为了正义的事业能够继续下去。查尔斯•汉迪认为,这种澎湃的集体努力违反了许多分配效率的规则,但却使GDP在4年里增长了50%,并为随后的经济繁荣打下了基础。 
    人类所具有的协作性参与精神的涌现使美国渡过了战争时期,然而这种澎湃慢慢消退了。从那时起,它一直在消退。在纽约发生“9•11”悲剧时,它已经消退到了1945年以来的最低谷,然而先前的参与精神再次出现了。也许它代表了一个发生根本变化的机会。詹森和梅克琳在某个有限的方面是正确的。我们的确要进行一种交换,那是我们每个人作为个体所遇到的一个重要选择,即:我们可以通过达标,通过不停地计算和计划,去过一种欲望无止境的生活,并用同样的方式管理我们的公司;我们也可以以另一种方式开放自己,即通过我们自身的参与来促使他人参与,从而恢复我们的平衡感。(本文由作者授权刊载,因篇幅所限略有删减。沈巍岗、方炜翻译,肖知兴校对。) 
    管理的两种方式 
    真正的领导力更多是默默无闻的,而不是英雄式的。它包括联系、介入和参与。它是团队工作,有长远眼光,是缓慢、细心和协力地建设一个组织。 
    英雄式管理 
    管理者是重要人物,与其他开发产品和销售服务人员不同 
    管理人员职务越高,地位越重要,最重要的是首席执行官 
    清楚、深思熟虑、勇敢的战略来自高层领导,他们采取果断措施,提高股价。其他的人都是执行者 
    执行是问题,因为虽然首席执行官欢迎变革,但其他大部分人都反对变革。这就解释了为什么外部人员,如咨询师和空降部队,比内部人员更吃香的原因 
    管理就是决策和分配资源,包括人力资源。管理意味着分析,大多时候是计算 
    因为股价上涨而得到的奖励大部分归风险承担者(即领导者)所有,但他们不会因股价下跌而受惩罚 
    参与式管理 
    就使他人变得重要的角度而言,管理者是重要的 
    一个组织是一个相互作用的网络,而不是一个垂直的等级体系。高效的领导在整个组织成员之间工作,而不是高高在上 
    最初很普通、甚至有点模糊的战略,随着研发人员和提供服务的人们在解决一些小问题时才转变为创新 
    政策的落实与制订不可分割。健康的变化是要求在实施新举措的同时保持对正确的旧举措的尊重 
    管理就是激发原本潜藏在人体内的能量。管理也意味着激发和参与 
    因为公司的出色表现而获得的奖励属于所有人,而且精神上的奖励同样重要.

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