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UT斯达康:以人为本 共同成长
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    对大多数人来说,UT斯达康是一个传奇。自1995年建立以来,年销售额以超过100%的速度迅猛增长,2002年实现全球销售额9.8亿美金。迄今为止, 已连续12个季度实现并超过华尔街对其不断调高的业绩预期,这在全球电信企业中都不多见。被Finance Asia 杂志评为中国管理最佳的十大企业之一。2002年6月,被美国权威杂志《商业周刊》评选为2002年度全球IT企业100强。目前,共有七个研发中心分布在美国、中国和印度,业务范围遍布全球,致力于立足中国,服务全球。目前在中国已累计投入20多亿资金,成立了多家独资、合资企业和10多个分公司及办事处,在华员工已逾二千人。
    枯燥的数据只是UT斯达康传奇的一份记录,最终导致这一传奇的,是UT斯达康“以人为本,共同成长”的人力资源管理体系。在知识经济时代,人才是公司提升竞争力的法宝。UT斯达康公司始终把人才战略作为公司发展的首要战略,并为每一个员工提供具有挑战性的工作环境,充分发挥员工的自主性与创造力。“让每个人每天都愿意工作,视工作为乐趣,并为所取得的成绩而自豪”。其开放的人力资源政策吸引了国内外大量优秀人才的加盟,形成了智力资本的良性循环,为UT斯达康的快速发展注入了无穷的动力。
    UT斯达康的人力资源管理是成功的,其成功推动了公司战略的实施。为了与读者分享UT斯达康的管理经验,我们采访了UT斯达康深圳研究发中心高级人力资源经理范利萍。
 
    一、“人适其职,人岗匹配”的员工招聘原则
    对于职位本身而言,不是最优秀的就是最适合的,而是最适合的才是最优秀的。这就是我们所谓的“人适其职,人岗匹配”原则。这个原则在UT斯达康的人才招聘中得到了充分的体现。
    用人的至高点就是把合适的人放到合适的位置上。无论是内部招聘还是外部招聘,不管其方式如何变化,任何公司的招聘目的都是一样的,即寻找一位最合适的员工填补职位的空缺,满足企业与员工个人的发展需求。倘若人岗不适配,不仅会浪费企业的大量物力、财力,而且,也制约了员工个人的发展。
    UT斯达康公司制定了一条选拔人才的标准:“I’m a Star”:Innovation、Motivation、Attitude、Smart、 Team Work、Result-Oriented,并遵从“人适其职,人岗匹配”的招聘原则,强调结构化面试,重视面试的过程与结果。
    招聘员工时,公司都会组织一个面试委员会,一般由4人组成,其中包括待聘职位主管、人力资源部门人员以及其他部门相关人员。并制定了详细的面试计划。而且对面试官的要求也较高,必须接受公司关于如何面试、甄选等方面的培训,提升面试官在提问方式、评判标准等方面的能力。
    作为技术性很强的通讯公司,UT斯达康很看重应试者的专业水平、能力与个性特征。认为,专业水平反映的是应试者目前所具备的知识和技能,以及能否胜任其所应征的工作岗位;能力反映的是应试者潜在的水平,即其未来的学习技能,判断、分析以及解决问题的能力;个性特征反映的是应试者在行为与思考方式上与工作岗位性质的适配程度。UT斯达康认为这三者均为面试过程考察的核心,并且三者缺一不可。
    在面试结束后,面试组织者会要求每位面试官客观、真实地填写面试评估表,形成一份评估报告,然后根据评估报告再决定录用哪一位候选人。
    UT斯达康在招聘过程中比较看重待聘人员的工作经验,但并没有忽略对后备人才的培养。因此,UT斯达康每年都会从高校中招聘优秀的应届毕业生,数量控制在总员工数的10%以内。“这是因为毕业生太多,没有足够的老师指导,对他们是不公平的,其个人成长会受到很大的限制,另外现在公司的很多项目也需要有经验的人来完成。”范利萍在接受采访时解释说。
 
    二、关注员工的发展
    “从人的天性中可以看出,人类总是不断地寻求一个更加充实的自我,追求更加完美的自我实现。这与一粒橡树种子迫切希望长成橡树是相同的。”每个人都有一种潜在的需求,那就是能够充分发掘和运用自身的能力。UT斯达康公司为员工提供了公司一起成长的机遇并以相应的措施保证这个机遇。

    组织的发展带动员工的发展
    21世纪,员工与组织的关系走向“土壤学说”。组织是一片拥有丰富资源的沃土,任何一位员工的发展都离不开其组织这片土壤,员工发展与组织发展之间关系是相辅相成,密不可分的。企业得到发展,知名度提升,员工的心态与积极性也会随之而发生改变。UT斯达康的高速成长为员工的发展提供广阔的上升空间与机会,而员工的发展反过来推动了组织的快速前进。UT斯达康对员工内部调换及破格提拔持鼓励的态度,认为对员工来说这是一个很好的机遇。经常会给予很多年轻人一个充满挑战的工作机会,对业绩优秀者破格提拔。这种关注员工职业发展的人力资源政策,凝聚了一群有活力、有冲劲的年轻人。目前,UT斯达康的员工平均年龄不到30岁,公司亦将此视为公司宝贵的财富与优势。

    平等互助的学习环境
    企业环境可包含两个方面:外部环境与内部环境。诚然,外部环境对企业的发展有着制约的作用,但是内部环境更是有着决定性的作用。UT斯达康显然很清楚地认识到了这一点,制定了多项措施营造良好的学习环境:一是“以人为本,共同成长”的核心价值观和“团队合作,沟通互助”的企业文化,为UT斯达康建立良好的内部学习环境提供了制度保障。二是在公司内部对新员工均实行为期半年的新员工导师制度,为每位新员工指派一位指导老师,提供工作与学习方面指导与帮助,使新员工很快进入岗位角色。三是针对每年选拔的优秀毕业生设计了“新星计划”,帮助他们快速成长。完成“新星计划”的学员将成为公司技术和管理的中坚力量。四是成立了专利和论文委员会,鼓励员工发明专利与发表论文并对此进行评审,对获奖者予以奖励。五是经常举办关于技术方面的讲座,其中大部分是由公司内部资深员工负责讲解。部门内部也提倡不断进行技术方面的日常交流,与其他员工相互分享学习成果。六是专门设置了UT斯达康大学负责员工的培训,并开设网上学习课程(E-learning),为员工日常学习提供丰富便捷的资源。

    开放的内部晋升机制
    UT斯达康在内部晋升方面有着自己独特的做法。举个简单的例子:当工程师的业绩与能力达到一定程度时,公司会主动为他们设计发展方向,如是向技术型或管理型还是项目管理型方向发展,由工程师和主管双向沟通来决定自己的发展方向。在员工由初级工程师向高级工程师晋升时,由技术考核委员会对晋升人员的专业能力、技术辐射力、创新性等方面向晋升人员主管或本人提问答辩,最后投票决定。考核委员会由相关领域的资深人员组成,代表了不同的技术领域。 获得晋升后员工有义务每年进行规定次数的技术讲座,来与其他员工分享经验与技术。这种方式同时也给员工传递这样一个信息:可借此机会衡量自己是否符合该职位要求,准确定位自身的位置。
 
    三、公开透明的绩效考核体系
    从理论上而言,任何一种绩效考核体系都不具备普遍适用性。不同企业采用不同的考核体系,即便是在同一企业中,在不同阶段也会有不同的考核体系。然而,简言之,考核的目的就在于激励员工;同时为员工的发展定位提供依据。
    UT斯达康公司实行的是年度考核,考核结果为年5%的淘汰率提供依据。公司的考核包含两个部分,即硬性考核与软性考核。硬性考核主要是考核员工项目目标是否按质按量完成,一般都有客观依据;软性考核即考核员工平时的行为,这一部分具有很强的主观性。为了实现考核的公开性与透明性,公司主要通过以下两个方面对考核进行制衡:

    交叉的考核体系
    首先,部门经理需对其下属进行内部考核,做面对面的交流。此后,所有的经理会聚集起来对不同部门进行交叉审核。由于研发工作的互动性较强,员工之间的合作机会较多,相互间的业绩表现都很了解,所以其他部门的经理也具有发言权。这种交叉式考核体系通过各个部门相互监督的机制保证考核的公平性,避免了部门经理考核过程中的感情偏向。

    公平的申诉体系
    在做完绩效考核以后,HR部门会进行员工调查,核实考核的整个过程中是否有异议以及是否公正。UT斯达康实行比较直接与开放的政策,因此考核过程中,如果员工本人觉得考核结果与自己的实际情况不相符合的时候,也可以向HR经理提出申诉。HR部门一般情况下都会为申诉员工重新启动评估系统,以核实评估结果。
    在绩效管理这方面,UT斯达康很注重对绩效管理中流程的控制。在平时就强调绩效文化,鼓励上下级之间的沟通。这样,在日常工作中,上下级沟通顺畅,年终的考核就会很轻松,同时,这也有利于良好的工作氛围的形成。

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