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一家民营企业的职位、薪酬体系设计
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  企业的薪酬管理体系不是孤立的激励管理模块,它和企业的效益原则密切相关。遵循企业的战略导向、业务流程导向、问题解决导向,又围绕企业核心竞争力培养的任务要求下的科学的薪酬管理体系,才能撬动企业的经营业绩,服务于企业的效益原则。在此介绍大庆市某民营企业的薪酬管理体系的设计,正是在这样的三个导向和核心任务要求的前提下完成的。
介绍此企业职位体系和薪酬体系设计时,由于涉及内容较多,篇幅之限不能一一叙述详尽,所以做了一定处理。以咨询过程为序,分为三部分内容,每一部分内容选择一重点来介绍。
第一部分:企业背景和需求界定。重点介绍需求的界定,突出公司对管理设计的系统思考和理解,及三个导向如何贯穿在需求界定工作中;
第二部分:职位体系设计。职位体系设计包括了在三个导向和核心竞争力培养为前提的职能分析和组织框架确定,和组织结构的设计。重点介绍企业战略导向和业务导向下的职能分析后,组织框架是如何确定的。部门职责,岗位职责,工作说明书的撰写概要提及。由于企业的薪酬是基于职位价值的评估,所以最后用因素法进行职位评估,也概要述之。
第三部分:薪酬体系设计内容包括薪酬总额管理设计、薪酬标准、薪酬结构、薪酬管理方法设计。此处试图通过重点介绍总额管理设计和薪酬标准设计,表现企业发展战略、业务重点、企业问题解决的三个导向,和企业核心竞争力的培养,在薪酬管理体系设计中贯穿。
第一部分 企业背景和需求界定
企业背景——迅速发展和面向全国市场时,需要提升现代管理
大庆某民营企业是专为油田的持续发展提供高科技含量的油田开采设备和油田开采用精细化工产品与服务的企业。2002年经营业绩出色,在大庆市民营企业中排名第一。
为支撑未来发展和快速增长,企业决定2003年在北京组建集团公司与分属的3个专业子公司,建立新的运作平台和组织结构,以面向全国市场;并期望建设现代人力资源管理体系和内部管理机制,全面提高管理水平,为企业今后的持续发展奠定优良的内部管理基础。
需求界定——科学的薪酬管理体系设计,首先建立在系统的职位体系基础上科学的薪酬设计的总体原则是对内公平,对外具有市场竞争力。薪酬管理的公平性的原则,首先建立在量化地评价不同职位对企业的贡献的基础上,既对职位的价值进行评估。职位评估结果显示的职位等级曲线,是薪酬等级曲线设计的依据。另外,职位体系贯穿战略和业务流程导向的指导思想,是薪酬管理体系设计贯穿战略,业务,和问题解决三个导向和遵循核心竞争力培养任务的要求的前提。
因此,由客户提出的薪酬管理系统设计需求开始,鉴于客户企业职位体系的不够科学系统的现实,根据我公司设计管理体系的系统思考和技术经验,提出了首先对客户的职位体系进行设计的思路,在和客户沟通的基础上,最终厘清并界定此咨询项目的客户需求为:
基于战略和组织调整目标建立职位体系(包括集团总部和新的专业公司);在职位体系基础上设计与企业发展及经营目标相匹配的薪酬管理系统。
第二部分 贯彻三个导向一个核心的职位体系设计

和薪酬体系的设计,建立在前期的调研和对企业管理现状的诊断基础上。而诊断思路的清晰,是对企业问题准确诊断的前提。根据企业背景和需求,拟定从几个方面对企业进行调研的思路,以确保对企业问题的准确诊断:
A、 调研和诊断不偏离企业发展战略等三个导向和一个核心;
C、 了解企业的经营情况和战略; 
D、 战略的贯彻程度;
E、 进行战略澄清工作; 
F、 企业的业务流程下的职能梳理;
G、 企业现有职位(工作分析为主)和薪酬管理方式两方面存在的问题了解和确诊;
H、 企业目前存在的关键问题的确定。

关键问题诊断:
通过调查企业所在行业的相关情况,了解企业各方面的经营和管理资料,以及和企业不同管理层和基层员工不同岗位人员的深入访谈、与高层管理者深度沟通等方式,获取了多方面信息,分析诊断企业在人力资源管理上的关键问题为:
两个断层的问题——企业中层管理人员断层现象严重。现有中层无法把高层的战略意图贯彻落实到基层和具体工作中;中层在业务执行和部门管理上,均差强人意。由于中层的断层带来的基层断层现象是,基层对企业战略目标理解认同,和业务执行能力上的不尽人意。
人员和资源流失问题——企业人员流失量较大,特别是掌握企业重要资料的人员的流失,给企业带来了较大的损失,也给企业的进一步发展带来阻碍。企业没有把组织记忆落实到具体的管理制度中。
两个妥协的问题——合理分工向工作任务过多的妥协;持续的学习向现实任务完成妥协。由于没有科学的工作分析,分工不够合理,表现在高层管理人员的管理幅度太宽而分散了精力,无法把精力用在决策性和最重要的工作上,管理层次界定不清晰;表现在中层管理人员压力过大,没有时间进行再学习而提高,并影响了基层员工的学习动力。
原有薪酬管理所起作用微弱——企业的薪酬和当地的民营企业比,已经具备了最强的的竞争力。但由于内部的公平性不够,造成了对企业发展战略的贯彻,对业务的资源的掌控都无法起到比较好的作用;同时公司的薪酬管理制度,不能很好体现工作贡献的价值,不能发挥应有的和更大的激励作用,表现在:
薪酬总额的确定没有科学依据,与企业发展的战略需要和业务操作的需要联系不够紧密;
薪酬结构设计不科学,没有能起到较好的激励作用;
企业高层和中层基层管理和员工的薪酬差距不大,对企业高层和中层人员等企业核心人员和次核心人员的激励力度都不足;
由于工作分析不够科学的原因,薪酬对内部员工来说,没能很好的体现薪酬内部公平原则。
而人才招募受到区域的限制,过于窄小的人才来源半径,导致了企业招聘不到更适合企业快速成长发展需要的人才(企业决心迁移北京原因之一)。
职位体系的设计
1、战略澄清和核心竞争力培养方向的确定,和组织结构设计
职位体系设计的初始工作是集团组织结构框架的确定。框架确定后才能进行下一步的部门职责确定,岗位职责明确,和工作说明书的撰写,以及最后用因素法进行职位评估等工作。
第一:组织结构框架的初步讨论方案
根据访谈、调研,和客户决策层的意见,首先设计了三套初步的企业组织结构框架(首先是集团总部部分框架)用来和企业沟通,以便澄清企业战略,梳理职能归属(根据业务流程),和企业核心竞争力培养方向的确定,并在此基础上设计出科学的职位体系。
根据战略导向和职能分析后的组织框架初步方案:
方案一:完善集团职能,实现平稳嫁接,易于适应与操作的改善方案
根据集团职能需要设置了人力资源部、财务部、市场部、网络中心、行政企划部外,增加运营管理部,用来实行对三个子公司的运营管理职能。此方案特点是,完善集团应具备的各项基本职能;与企业现有的组织机构类似,易于企业平稳过度;集权制的设计;具备随时调整的基础,以满足组织战略发展的需要。不足在于,不能突出体现公司的战略思想。
方案二:体现技术领先战略的组织结构
集团部门单独设立研发管理部,不设立市场部。方案特点是,强化研发管理职能,寻求公司可持续发展的技术方向,保证投入到研发上的资源高效率的发挥;市场部职能下放到子公司,使产品宣传更具有针对性;子公司的职能弱化,有助于集团规模的扩充与分权。不足之处在于集团对子公司的控制点增多,难度加大,在资源的整合力度上也会受到一定的影响。
方案三:以提升企业形象和扩大市场规模为战略发展方向的组织结构,加强市场部职能。
此方案特点是,将企业宣传和产品宣传整合,强调宣传的整体性,有助于扩大市场分额;系统收集市场资料为公司市场决策提供依据;有利于整合公司资源,统一公司风格,形成协同效益;有利于市场宣传费用的灵活运用,提高资金使用效率。不足是,注重了短期快速发展和经营效益,弱化了企业可持续发展能力的建构,企业实现科技领先的脚步可能放缓。
第二、战略澄清和核心竞争力培养的确定(根据战略,业务为导向的薪酬部分问题的确定,在薪酬体系设计部分提及)。
通过和企业决策层沟通,澄清了企业现阶段战略重点是,整合企业现有技术,使现有技术能力在北京(代表全国性市场)做到深度和高度的发挥,实现现有技术和基础的突破,迅速产生效果,在更大范围内把现有技术变成效益。
确定了企业核心竞争力培养目标:走技术领先的路,以成熟的技术组合和高科技技术结合,兼有市场垄断性控制,形成为企业的核心竞争能力。
第三、组织框架确定和组织结构设计。
根据企业的战略目标和现阶段的战略重点,而组织设计注重职能而不是部门,力求精简高效,对集团总公司以及专业子公司的组织结构进行科学设计。集团的部门设置基本上采用了第二套框架设计方案,并加强了研发职能,最终集团职能部门设置以下各部:人力资源部、财务部、市场部、运营研发部、网络中心、行政企划部。又在此基础上确定了三个子公司的相关职能部门,即属于利润中心的机电产品和精细化工产品的两个子公司职能部门设置是——应用研发部门、销售部门、综合办公室、财务部门;属于成本中心的负责生产职能的子公司的部门设置——车间、综合办公室、财务部、生产管理部。从而完成了集团总部和专业子公司的组织结构。明确了各部门的具体职能。
2、职位体系的设计和职位评估
根据部门职能,并根据公司2003年—2005年经营目标,企业做好定岗定员工作后,确定岗位职责,撰写岗位工作说明书。把企业存在的部分问题的解决,包括组织记忆问题,落实到工作说明书的工作职责中。
在组织结构设计的基础上,进行系统科学的职位体系设计后,用职位因素评估法,对职位价值进行系统的评价,建立典型职位等级为八等,完成了典型职位等级曲线。为薪酬等级设计打下了基础。
第三部分 薪酬体系设计

根据前文叙及的战略澄清和企业核心竞争力的培养方向,确定薪酬设计需要向三个方面倾斜。即在企业战略导向下,薪酬向研发人员倾斜;在业务发展要求下,薪酬向企业从事业务推广工作的相应管理人员倾斜;在培养核心竞争力要求下,为保护企业资源,薪酬向企业内掌握资源的核心人员和次核心人员倾斜。
同时薪酬管理设计要充分考虑行业内的薪酬管理特点,兼顾大庆和北京不同的区域特征。
薪酬管理设计还要遵循六个原则:总量控制原则、历史原则、效益原则、职位价值原则、均衡原则、社会竞争力原则。

薪酬总额管理和薪酬标准管理设计
根据以上情况和原则,经过对各方面的数据进行新一轮的调研后,为客户进行薪酬体系设计,体系包括了薪酬总额管理设计(包含薪酬总额框定、总额分配和预算、人员编制,和市场数据等设计内容);薪酬标准管理设计(包含工作分析、岗位评估、薪酬等级、薪点和薪点值、岗位工资标准等设计内容)。
1、薪酬总额管理和薪酬标准计算方法概要。
薪酬总额管理设计,首先是薪酬总额框定。由于是对未来组织的设计,无法直接用行业薪酬平均总额占营业额的比例,来推算并框定总额,所以采用了从定岗定员后的人员编制数据和相关市场数据结合来反推,以框定总额的办法。由总额到总额的分配和预算,再加上人员编制两项数据,加上根据工作分析,岗位评估确定的岗位等级基础上,分析确定的企业薪酬等级结果,来计算薪酬标准中的核心内容:薪点数和薪点值。再根据薪点和薪点值,和参考市场数据,设计薪酬标准的另一核心内容:计算出岗位工资标准。最后根据岗位工资标准和员工学历胜任力,确定并计算出个人收入标准。如下图所示:
2、薪酬体系的目标和实现目标途径。
薪酬体系的目标,是使每一个员工都关注公司的战略变化和发展前景,关注公司的整体业绩,和团队的整体业绩;并使每一员工都看到基本生活的保障,努力工作的回馈,还有突出贡献的回馈。并且薪酬体系要具有外部的竞争性和内部的公平性。
公司合理的薪酬结构是实现薪酬体系目标的途径。一个合理的公司薪酬结果应包括下面各项:
奖金,体现公司业绩以及对员工的关怀;
总经理基金,依据市场薪酬水平以及公司具体情况,对于特殊职位薪酬的必要调整,对特殊贡献的奖励;
预留工资额,用于对新招募员工预留的工资额,体现公司管理的规范性;
福利费用,包括医疗、养老等方面的保险以及地区补贴、岗位补贴等相关补贴,体现公司对员工的关怀;
岗位工资,体现岗位价值;
绩效工资,包括体现通过努力的工作回馈的基准绩效工资,和体现公司带来超额价值回馈的超额绩效工资。
3、薪酬的核算和发放,首先是从公司的角度核算。
客户企业的薪酬体系是基于职位价值体系,因此从工作分析出发,针对企业的工作职能,开展工作分析,分析并设立了企业需要的职位数量。通过职能人员评估因素表,从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人际交往、工作环境等七个因素,16个维度进行职位价值评估,把典型职位的薪酬等级确定为八个等级。 
通过调查,掌握了北京市劳动和社会保障局、上海市劳动和社会保障局、中国统计局、北京统计局、薪酬调查结果、中国英才网薪酬调查数据、MERCER薪酬调查数据等一系列数据。根据全国城市薪酬指数和宏观薪酬数据指数,计算并确定北京和大庆城市薪酬差异为,北京:大庆=1:0.85。再用调研数据先分析出不同城市的典型职位薪酬数据,结合企业对新的集团的员工编制,测算出本企业集团公司的可支配薪酬总额数据(含固定工资和基准绩效工资)。根据国家和地方劳动法规的相关规定,估算出企业福利总额数据。在参考行业薪酬数据基础上,计算并确定薪酬总额。最后根据公司薪酬结构比例的确定(薪酬结构包括年终奖金、总经理基金、预留工资额、福利费用、岗位工资、绩效工资。具体内容前面已提及),计算出不同的薪酬结构的不同的金额数据。
4、岗位工资的确定
确定每个岗位的方法,是从职位和薪酬等级差,计算出薪酬等差和级差数据区间,依据历史原则、公司薪酬政策、社会竞争力要求,确定职位等级之间的薪酬差距(等差、等比、调整幅度);进行试算薪点——将最低的薪酬等级的薪点基数设为100,按照薪酬等级差计算出各个职位等级的薪点;随后试算总薪点,薪等薪点乘薪等员工数;计算薪点值,为可支配的工资额,除去总薪点。最后确定职位薪酬标准。即职位薪点*薪点值=岗位工资+绩效工资。
从薪酬水平的不同曲线之间的关系看北京薪酬曲线、企业现行的薪酬曲线,和地区薪酬指数。确定出建议给企业的薪酬曲线。
建议曲线薪酬水平,是根据同业薪酬曲线、地区薪酬指数进行级差调整,做到如下特点:
普通工人,略低于北京市同等职位的薪酬,考虑地区薪酬指数,保证在大庆本地的薪酬竞争力;
支持性职位,技术要求很低,市场薪酬水平低、可替代性强,薪酬比当地薪酬水平相当或略高即可;
一定的专业技术人员,薪酬具有竞争力;
高级技术人员和高级管理者的薪酬,需要在全国范围内有较强的竞争力。

这样就保证了公司所有的在职员工都包括在薪酬体系之内;并区分技术人员、管理人员和一般替代性较高职位的薪酬水平,拉开一定的薪酬差距,确保公司人才战略策略得以实施。主要目标是鼓励高级技术人才和管理人才的引进,以及稳定核心人才和次核心人才。
最后计算出薪点薪点值表,薪酬等级表,职位薪酬的等级区间。

薪酬结构设计和管理方法设计:
薪酬管理体系的设计内容,还包括了薪酬结构设计(经营层;非经营层——薪酬构成、比例、核算和发放),和薪酬管理方法设计(薪酬调整、薪酬管理权限、薪酬管理程序等)。此只说明薪酬调整,主要是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理系统后,根据企业发展战略和市场和人员市场变化的需要,和企业内部问题解决的需要,在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上,可进行的权重比例的调整。

结束语:薪酬管理体系的设计,帮助客户科学解决了企业存在的问题,最大程度上满足了客户的预期和要求。客户最后对设计的职位体系和薪酬体系的毫无疑问的认同,是此项目完成最成功之处。
公司还在服务上承诺为企业做后期执行的咨询指导服务,确保本咨询项目设计方案在企业实际操作中的顺利执行.
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网友昵称: [2006/8/19 14:17:00]  邮箱:
评论内容: 有哪 位对职位的薪酬分析更专业一些,我向他请教,0451-86810000-817王女士
网友昵称: [2006/7/5 19:40:00]  邮箱:
评论内容: 太理论化了,没有明确的操作方案。
网友昵称:寒冰 [2005/11/13 10:15:00]  邮箱:yuanqianglong@163.com
评论内容: 文章太长了,重点的地方写的不太详细
网友昵称:寒冰 [2005/11/13 10:10:00]  邮箱:yuanqianglong@163.com
评论内容:
网友昵称:孤独的狼 [2005/3/22 9:15:00]  邮箱:wy800@21cn.com
评论内容: 很好,我觉得最适合我现在的情况,最好是还能具体点。

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