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如何把绩效和奖酬挂钩
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     经营环境困难,但是员工似乎仍然期望,每年到了该调薪的时候,公司就应该要自动加薪。我们公司很想推动一套新的薪资奖酬制度,做到真正的论功行赏,但是又担心拿捏不好,反而会有不公平的情形。究竟要如何用有限的资源,让薪资发挥最大的作用?
    在研究中,我们发现,企业绩效管理和奖酬连结最常见的问题包括:
1. 制度原则不确定。
     奖酬策略和绩效之间的关系,到底想强调什么,员工并不是那么清楚。例如,一位企业领导人说,他的公司决定员工的股票分红的根据是一种“满足点”。好比说他个人觉得给员工30张股票,员工就会满足,所以他就发给员工30张;至于是否考虑到员工的绩效、未来潜力,就不是那么清楚。因此,员工获得这份奖酬时,或许一时高兴,也可能因为未达预期而沮丧,但往往不知自己的绩效是否与奖酬有所关联。
2. 执行不确实。
    如果公司的绩效管理与奖酬制度订得很清楚,但执行不切实,效果也就会大打折扣。例如,有些公司的考绩分ABC级,但是有些单位执行的方式却是大家轮流得A,这么一来,就失去了原来绩效管理制度的精神了。
3. 奖酬差异化不大。
    如果公司的奖酬制度和年资连结性太高,以及太重视内部“一致性”,奖酬就不可能因绩效的不同而有太大的差异,如此一来,也会无法真正奖励绩效表现优异的人才。
4. 主管管理能力不足。
    从管理技巧来看,很多主管在进行绩效考核时没有搜集实际的数据及信息,让员工觉得你是凭印象打分数;其次对于员工需要改善的部分,主管若没有扮演像教练一样的角色,帮助员工改善与进步,便无法发挥主管的价值。
5. 绩效信息缺乏。
    很少公司会把财务报表和员工分享,公司的绩效信息不透明,员工也很难将个人绩效目标淤公司绩效连结,因此较难以奖酬作为落实策略的驱动力。
6. 老板不愿意沟通。
    老板担心把事情讲死了,因为他认为如果事先明定奖酬的发放根据及标准,以后若要进行调整,就会困难重重。

本薪不是奖励过去绩效
    在“执行力”一书中提到,落实企业文化的最重要工具,就是绩效和奖酬的连结。能够创造高绩效的文化,奖酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通,表明公司奖励什么样的行为表现。例如,本薪是奖励未来,因为当你加薪时,是加他未来一年的薪水,是预测他的未来潜力,以及对他的期望。但很多公司都以为如果去年表现好,就应获得加薪,这个观念值得重新检视。另一方面,如果要奖励员工过去一年的贡献,就应视其绩效表现来订定奖金发放的标准。
    尽管很多公司一直设有绩效衡量指标,但只有在与奖酬连结以后,员工才会真正注意到这些指标,也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。
    绩效和奖酬的连结不是数学公式,也不是一个等号关系,它是主管管理判断的过程。有一次在一个研讨会上,我问大家,在自己的公司里,绩效与奖酬最大的问题是什么,很多人都提到不公平的问题。
    事实上,奖酬和绩效连结本来就不可能公平的。因为两个人的衡量指针或目标设定往往不一样。对主管来说,奖酬和绩效连结,考验着主管的判断能力,最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的,如果判断失误,好的人才就容易流失。

绩效管理协助公司反败为胜
     绩效和奖酬连结对公司的影响很大。1999年,日本的日产汽车被法国雷诺公司购并,执行长高恩(Carlos Ghosn)担负起改造的大任。他许了一个承诺,2000年若不能转亏为盈,他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了,2001年甚至达到7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革,许多做法值得我们借镜:
1. 废止以年资为基础的晋升制度,任何晋升都要和绩效连结。
2. 改变薪酬制度,高薪要反映高绩效,奖酬一定要和绩效连结。
3. 以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人,奖金和贡献连结在一起。
4. 删减很多不必要的高阶主管职位。过去日本组织体系中,有很多两人负责同一件事的情况,也因此产生了许多不必要的职位,他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。
    高恩认为目标设定本身就是一种承诺,目标不是一个数字,而是一个誓言。一旦你许下承诺,就一定要达成。如果没有实现你的承诺,也必须说明原因,并提出改善的行动计划。
    另一个例子是IBM。1990年代初期,IBM巨幅亏损,1993年郭士纳上台后,推动大幅改造,其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查,了解外面市场上业务营销、技术服务,及后勤支持等三种人员的薪资行情,随时追踪与调整内部的相关制度。
    另外,他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度,把员工绩效分成四级,第一级前15%,第二级是65%,第三级是20%,第四级是0%。为什么是0呢?他说,因为在公司还没有把你评分为第四级之前,你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工,这些员工调薪幅度可以非常高,也享有股票选择权和各种训练机会。

绩效与奖酬齐步走
    绩效和奖酬的连结,有三个重要的议题:一、绩效管理制度要和策略连结;二、奖酬设计和绩效制度强调的重点一样,并且要说清楚讲明白;三、主管必须有能力把这两个连结在一起。
     例如,很多金融业的公司都强调他们是绩效导向的文化,但是他们的薪资结构却都以年资为基础。这其实是背道而驰的,如果你的奖酬制度和年资挂钩,而不是和绩效与能力连结,要建立绩效导向文化一定是难上加难。
    要真正落实绩效管理制度,则必须注意以下原则:
    与公司的营运策略相连。例如,若公司重视获利率或营收成长,员工的工作指标就必须据此订出;如果公司重视的是顾客满意度,就应明定每个部门的顾客满意度标准在哪里。 

高阶主管必须以身作则 
    员工对绩效管理制度的拥有感(ownership)。如果员工以在学校当学生的心态来看待绩效管理,那会很有问题,就好像老师出题目考试,在打分数一样。当一个人对绩效管理没有拥有感(ownership),会觉得是老板在要求你。每个人在每个阶段的需求都不太一样,主管必须了解员工的需求是什么。有的员工很重视物质,包括薪水头衔,你给他这些东西,他会很乐意在工作上尽情表现;有些人重视的是学习,如果你给他适切的培训机会,他就很兴奋。 

奖酬必须能够反映绩效 
    绩效管理和个人发展并重。传统上都以为个人发展就是上很多课,其实并不尽然。发展管道包括部属培育,参加特别的项目,或知识分享,要依个人发展所缺的部分,究竟是知识面、技巧面,还是态度面而定。
     经常提供回馈。绩效管理不是到了年底才打考绩,而是持续不断回馈的过程。另外,主管必须用“送员工一份礼物的态度”来协助员工,如果用修理他的态度,那就很难达到协助改善绩效的目标。 

持续沟通及培训 
    另外,值得注意的是,绩效结果应避免实行“绝对比较”,因为绝对比较,大家就会希望把目标设低一点,这样达标率才会高。例如,你很有企图心,目标订为五千万,而我订四千万,结果你达成四千八百万,却低于目标;我只有做四千五百万,却高出目标很多。这样一来,绩效较差的人反而达成了目标。
    为了避免这种现象,不妨采取“相对比较”的方式,和同侪的绩效比较,而不是比目标达标率。这样才能鼓励大家订定较有挑战性的目标。
    至于奖酬制度,落实的关键原则包括:
1. 奖酬策略要能够说清楚。要让每个人都看到“萝卜”放在那里。奖酬策略的沟通其实是策略方向的沟通。
2. 和市场连结。很多公司分红方式非常内部导向,但薪水是有市场行情的。奖酬要和市场连结,并时常追踪。例如参加薪资调查,或用自己的管道了解市场上各公司薪资水平。
3. 和员工连结。制度透明,让员工知道他的绩效表现会反映什么样的奖酬。例如有些公司会说,公司的薪资结构明订,过去一年的绩效占50%,未来潜力占50%。
4. 提高主管能力。奖酬实际上是一个判断的过程,而不是一个公平的过程,也不是一个数学公式计算过程,因此主管是否有能力处理就显得相当重要。
    日本工会每年都有春斗,就是要争取员工加薪。今年年初一开完春斗,工会领导人就说,春斗已经结束了。因为太不景气了,工会被赋予一个新任务,就是要重新研究薪资制度如何激励员工绩效。
    因此,可以预测未来加薪幅度也是相当有限的,以我们去年的资料来看,外资公司的加薪幅度平均3%到4%而已。本地公司则是2%。如何运用这些有限资源,让奖酬的差异化来吸引与留置公司需要的人才,将是主管的一大挑战。
    “持续高成长与获利”是所有公司在不景气的经济环境下最关心的课题,为了贯彻执行力,驱动公司的获利成长,有效连结策略的绩效管理制度与反映绩效的奖酬制度将能激励员工全力以赴,带动企业整体营运绩效的提升。

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