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中国企业战略营销十问
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1.战略方向是否正确?
  潘亦藩指出,上世纪80年代,中国本土企业界有众多风云人物,但如今他们大都不知去向,他们的企业也如流星一般划过天空。但即便是现在,这种情况也没有得到彻底好转,因为数据显示:中国企业的平均寿命只有3.5年,民营企业的平均寿命只有2.9年,有些本土企业还被冠以“开关厂”的名头。这么短的平均寿命,显然不符合企业生命周期原理。
  潘亦藩认为,企业在战术上的失误可以修复,但战略上的失误很难挽救。许多企业正是由于在战略上犯了小错误才引来不良后果。他举例说,娃哈哈的战略前几年就一度出现偏差,从乳酸菌饮品转到家化领域,结果引来了一片质疑声。有人甚至毫不客气地讲,娃哈哈饮料里有股家化产品的味道。应该来说,娃哈哈还是国内比较出色的企业,它都尚且如此,更别说其他企业了。

    2.战略环境是否清楚?
  环境无时无刻不在变化。中国本土企业认识环境的本领普遍不强,虽然一些企业已经学会使用SWOT战略分析工具,但具体问题还是要具体分析。“欧得麦”的失败就是一个很好的警示。欧得麦在刚上市的营销阶段比较成功,与竞争对手“早早麦”、“桂格”还有一拼,但是随着规模不断拓展,快速把企业做大的想法害了它。
  潘亦藩说,欧得麦等企业的失误就在于没有正确认识所处的竞争环境,从而作出了错误的决定,最终导致市场失利。企业还应该提倡一种草根精神,由低位走向高位,脚踏实地走向成功,而不是腾云驾雾般地“飘”向胜利。

    3.资源优势是否把握?
  许多企业家往往不了解自己企业的资源状况,这正是企业很难取得成功的关键原因之一。因此,管理者必须加强以企业资源导向、客户导向为核心的竞争力建设,对所处或即将进入的业务有一定的预见力和洞察力,学会对企业现有资源评估与规划。
  四川“智强核桃奶”就是一个值得深思的话题,该企业从原本颇有优势的核桃粉项目转战陌生的奶类饮品领域,“粉”和“奶”的差异影响了该举措的效果。毕竟,在没有搞清楚企业内部的资源优势之前,任何仓促的决定都意味着冒险,后果也可想而知。

    4.要走过几道坎才能高枕无忧?
  潘亦藩认为,中国的企业要经过6道“坎”方能到达高枕无忧的境界。从战略坎出发,企业需要路经营销坎、管理坎、品牌坎、文化坎,到达国际坎,一路的艰辛外人很难想像。
  要顺利经过上述6道坎,企业就要修炼创新能力(行动力、执行力、冒险力)、营销能力(销售力、初步管理能力、品牌力)、战略能力(战略选择力、文化力)和管理能力(全面管理能力、再次创业能力)。

    5.精通决策技巧吗?
  决策是企业家必须修炼的一项基本功,掌握决策技巧是企业家“呼风唤雨”的先决条件。因为决策的成败关系到企业的生死存亡,所以从某种意义上讲,决策能力同样是企业的核心竞争力。
  中国台湾有一位著名的管理专家认为,决策好比打麻将,手边的条子、万子、筒子就是可运用的战术,企业领导者要根据手边的牌布阵,看人出牌,随机应变,同时牵制别人的牌。

    6.怎样才算低成本?
  潘亦藩说,他曾经听到这样一个故事:美国一家企业的仓库需要有人看守,于是请来一个雇员,但时间一长,发现雇人成本太高。企业就想到用狗来替人看仓库,因为狗看到陌生人会叫,效果也挺好。但后来企业发现养狗太麻烦,成本还是高,最后他们想出一个“狠招”,事先把狗的声音录在收音机里,循环往复地播放,效果同样良好。可见,这家企业的低成本战术算是运用到家了,企业就应该发挥这种精神。
  另外,日本汽车制造业降低企业成本的做法也很有借鉴性。其具体做法是把车的每个零部件拆下,针对每个零部件重新估价,尽可能地压低每个零部件的成本,从而达到整体“瘦身”的效果。

    7.如何推广差异化?
  理解差异化并不难,但难的是寻找名副其实的差异化,更难的则是让这种差异化能为人们所接受,并转化为实际的操作。
  比如上海有个比较有名的酒品牌———“和酒”,内行人都知道,“和酒”其实就是黄酒,然而黄酒很少有人喝,又卖不出好价钱,要想促进销路就必须给黄酒“改头换面”,于是“和酒”应运而生。厂家通过策划营造出“和酒”与普通黄酒的差异性,这正是他们成功的秘诀所在。

    8.先做强还是先做大?
  许多企业都面临着先做大还是先做强的困惑,强与大的演化并不是那么轻而易举。但在潘亦藩看来,优秀的企业会选择先把企业做精,而且精益求精,达到专业化水准,不谙此道的企业才会碌碌无为,在做大与做强之间徘徊。
  潘亦藩说,每当看到日本人欣赏樱花的情景,他就忍不住会联想到企业是做大还是做强的问题。日本人欣赏樱花的认真令人动容,但中国人在赏花的时候却往往漫不经心,日本企业在世界上具有的强大竞争力与他们这种精神也不无关系。
  如今,中国的民营企业家正在迅速崛起,他们的认真态度也非常值得我们尊敬。但无论是先做大还是先做强,抑或其他做法,只要找到适合企业自身发展的途径就是好办法。

    9.多元化、专业化、国际化谁是良方?
  由于前些年很多企业在盲目多元化上吃了亏,所以当前企业都惧怕多元化,尤其会远离混合多元化的做法。毫无疑问,企业多元化进程中存在着许多诱惑和陷阱,保守的企业惟恐避之不及;然而,专业化的模式又不是那么容易实现,专业化的运营模式也不是一朝一夕可以炼成。
  此外,许多企业对于国际化还存在着认识和行为上的偏差:一是先上车后补票,比如TCL在收购汤姆逊彩电业务时花费巨资;二是光看表面账,比如TCL完成收购后,支付原企业员工的工资令其“大出血”,还没大刀阔斧改革就有些伤了“元气”;三是急于求成,众所周知,四川长虹就因为这个损失了近37亿元。

    10.营销的最高境界是什么?
  盛大网络发展有限公司CEO唐骏认为,营销的最高境界是“卖企业”,事实上,如何把企业卖个好价钱是几乎所有企业家共同关注的话题。
  就像人们去应聘时的最高境界是“卖自己”一样,如何让企业在脱手时显得“精神饱满”,并在未来保持经久不衰的态势,也是买家和卖家共同关心的话题。但要想达到这一境界,中国的企业家恐怕还是要从头做起,就上述问题作出令人满意的答复。
  市场竞争如此激烈,企业惟有正确决策,专业化、差异化竞争才能生存。
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网友昵称:不会游泳的鱼 [2005-7-4 13:04:00]  邮箱:
评论内容: 精辟分析,入木三分!

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