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企业价格战的三大时机与陷阱
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 “价格战越打越凶,只能说明企业缺乏真正的竞争力,在粗放式的竞争环境中,企业不能给顾客提供更多价值,只能降价。许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳,只会拳打脚踢。”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中,复旦大学EMBA2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。
  陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点,点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础,如果成本降不下去,一味实施价格战,只能是死路一条。”接下来,他以长虹为案例,组织EMBA学员进行了讨论。

    案例:长虹手中“双刃剑”
  价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线,也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过,也曾使长虹陷入进退两难的境地。
  1996年3月,长虹突然宣布降价,国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价,降幅为50元-200元。1998年4月,价格大战狼烟又起,不过此番领头的是康佳、TCL和创维,长虹却保持了沉默。
  直到7个月后,倪润峰突然宣布:长虹已垄断下半年国内彩管市场。但是由于各方原因,长虹整体囤积计划落空,长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
  1999年4月,长虹又一次宣布全面降低彩电价格,涉及到所有的产品规格。但是,长虹并没有达到抢占市场份额的目的。2000年5月,倪润峰下课,职位由赵勇接任,长虹开始强化研发力度。随后,长虹又宣布全面大幅降价,最大降幅达20%,但此次价格战的目的是清理库存。
  2001年2月,倪润峰又以CEO身份重掌大权。同年,长虹再掀彩电降价狂潮,此后,TCL、厦华等开始跟进,然而这次降价并没有引起购买热潮。随着彩电行业微利时代来临,全行业的平均利润已降至2%-3%。彩电业面临整体亏损。
  2003年4月,倪润峰掀起背投普及计划,背投电视最高降幅达40%,但是,国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡,进行差异化竞争。一个月后,长虹在海外被以倾销罪名起诉,其低价策略在国际上受到了质疑。
  2004年4月,美国宣布反倾销裁定,美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。

    多轮降价,一统江湖梦难圆
  讨论刚开始,便有学员认为:“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。在初期市场运作中取得成功后,倪润峰一心想一统天下,但没有按照市场经济规律办事,第一轮降价成功就埋下祸根。”
  在前两轮降价之后,长虹并没有达到抢得份额的目的。陆雄文分析道:“长虹错误估计了国内市场的格局。电视机厂以前都有政策的扶持,进行全国布局,很多地方政府都希望以电视机业带动其他产业发展,对其进行一定的扶持。所以第一轮降价后,各个电视机厂并没有被淘汰,反而开始反攻,长虹的市场份额出现回落。”
  这时,进口品牌采取了先观察、后降价的策略。一位做过经销商的学员讲述了自己的亲身经历,“长虹会降价,其他公司也会。我们公司曾代理飞利浦的电视,它与长虹的价格差在20%左右,长虹降价飞利浦也降。高收入人群比较倾向用进口品牌,所以飞利浦的销量也冲上来了,这就意味着长虹的算盘落空了。由此可见,价格战的确是把双刃剑。”
  当其他企业发起第二轮降价时,长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去。陆雄文分析道:“经过四五年的价格战,有的企业支持不住便倒闭了,比如西湖被海尔收购。价格战的本意是为了清理门户,但最终造成了全行业利润大幅下滑,没有资金投入到技术研发上去,影响了整个行业长远发展。”

    多方受敌,四面响起楚歌声
  多年的价格战中,消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中,长虹因此四面受敌,在市场上一步步走向失利。
  陆雄文分析了各方利益与心态,“在不停的价格战中,消费者的预期在改变,原打算降价后再去购买,但刚买来,发现价格又降了。几轮下来,消费者都在观望,销量上不去,市场停滞起来。”
  对于经销商而言,第一轮降价时,经销商的利润已经开始缩水,长虹只好采用补贴的方式。但后来不断降价,利润更是大幅降低,很多供应商开始拒卖长虹。
  在陆雄文看来,垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招,“垄断要有本钱,长虹以现金换库存,其实在开放的生产体系中,根本不可能实现垄断。这样既增加了库存,又占用了资金。”
  一位做财务总监的学员补充道:“公司经营需要固定成本,这依赖于财务体系的支撑,如果价格和成本相差无几,利润有限,想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持下来,把其他竞争者挤出去,再进行整合。”

    价格战陷阱与应对之道 
  “技术进步引起成本下降,由此带来的降价,算不算价格战?”陆雄文问,然后给出了他的答案:“不算。价格战是有人主动打破均衡状态下的供给,为了恶性驱逐竞争者。企业只有在产品成本低、价格高的情况下,才拥有发动价格战的资本。”
  一位EMBA学员发表了他的看法:”企业在三种情况下可以进行战略性降价,第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降,第二种情况是整体实力足以击退竞争者,可以很好地控制行销成本,以成本进行竞争,第三种情况是产品进入衰退期,配合消费者预期进行的降价活动。”
  陆雄文提醒学员们注意,长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先,反而为以后埋下了祸根,只有企业因技术领先而发起价格战,才不会伤筋动骨。“当你没有实力把对方打倒的时候,千万不要这样做。比如百事可乐和可口可乐,肯德基和麦当劳进行竞争时,从没打过价格战,即使有些促销,也只是战术性的动作。”
  有学员提出,当竞争对手采取降价策略之后,企业该怎样回应呢?陆雄文建议说:“先观察,然后可以推出低价产品与其竞争,但是要保持高端产品不变。如雕牌推出低价的透明皂之后,联合利华也推出了类似的产品,与其进行竞争。”他认为,还可以借鉴汽车业的策略,“电视机是在相同质量的范畴中,进行大规模的降价。而在汽车市场上,许多企业并不选择降价,而是采取不断升级产品版本、保持价格不变的做法,来应对竞争。”
  最后,陆雄文总结说:“企业用价格进行竞争时,要注意三个陷阱,一是低品质陷阱;二是脆弱的市场占有率陷阱,靠价格赢市场是脆弱的,只有靠品牌才能长久,因为对价格敏感的人,其忠诚度也弱;第三是财力空虚陷阱,如果没有足够的资金,利用价格竞争就更要当心。”

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