企业管理
需求反馈 收藏本站

联系我们 网站导航
首页  机构简介  公开课程  企业内训  下载区  图书教材  师资团队  管理咨询  电子商务  合作同盟   

经理人与老板的角色剖析
阅读次数:13866
 
   由于缺乏科学合理的组织管理机制,中小民营企业的授权不足影响了企业运作效率,而老板和经理人的管理艺术,则进一步促进了经理人如走马灯一样流动。
  一、组织的问题
  企业在经理人定位、招聘、任用、考核、监控等方面缺乏成熟的方法;
  1、定位
  企业主一般会表现期望过高、过急的通病,希望经理人在3个月或半年内能将企业起死回生或产生突破,当然,在这种预期下,企业主可能会承诺很高的薪水回报;经理人由于处于信息步对称的相对弱势,经理人对企业的情况不甚了解,而且经理人处于谈判的相对弱势,造成经理人自己的定位与企业主的期望在很多情况下,处于虚假的切合,定位的错失,为后期的矛盾埋下了隐患。
  2、招聘
  中小企业的人力资源管理落后,在对经理人定位模糊的情况下,更难以提出明确的人力需求要素,企业主凭感觉或“眼光”判断决定合作伙伴,往往只考虑到了完整需求要素的少部分,对经理人与企业综合现状和发展前景的切合缺乏深度和前瞻性把握。
  3、任用
  由于企业主未能良好地把握经理人与企业的切合状态,职位的职责与权利往往呈现错位与缺失,如岗位为总经理,1000元的审批却还要老板娘确认才能拿到款,某个能力低下的员工是老板安插的眼线,表现跋扈等政治幼稚体现在。
  4、考核
  缺乏全面的考核指标,容易产生合作政策的反复,如某营销总监只有年度销售增长30%的指标,在阶段出现成本提高、销售增长不高的时候,老板便采取了变动岗位职责,变相降低工资等办法。
  5、监控
  企业未能在决策内容、资源运用等方面建立合理的监督制衡机制,而是凭安插的亲信采用与其职位不对称的“监督”

  二、老板的管理艺术
  1、组织
  老板在经理人与元老的协调艺术上大多表现幼稚,认为一边将经理人的“授权书”下达,一边是元老们依然大权在握,会保障既有发展的稳定,在部门、岗位设置上不能与经理人达成真正的共识,往往是经理人以损失效率为代价妥协。
  2、计划
  老板的计划与经理人的计划冲突,往往是双方各妥协一步,计划的不连贯不系统为计划的顺利执行埋下隐患。
  3、领导
  老板在领导上要不呈现政治幼稚,要不是政治过头,政治幼稚体现在老板不能很好地察觉元老与经理人间的潜在矛盾,也就无法做出有利于整体改善的斡旋工作;政治过头体现为老板一开始便是想利用经理人一段时间,一旦经理人将全盘策略拱手相告之后,老板便以为掌握了精髓,可以自己操控,辞退经理人可以省去大笔的薪水支出。
  4、控制
  老板在控制力度和频次上,习惯于原来的事事关注,不分场合不分大小的事务介入,在无意中影响了经理人的威信和正常工作展开。

  三、经理人的管理艺术
  1、组织
  经理人在组织设计上存在难以回避的困难,企业元老职责再设计,在部门、岗位设置上不能与老板达成真正的共识,经理人缺乏必要的岗位和部门设计技巧,在基本满足元老和老板意愿的前提下,扩张自己的掌控能力。
  2、计划
  经理人的计划与老板的计划冲突,往往是双方各妥协一步,计划的不连贯不系统为计划的顺利执行埋下隐患,经理人缺乏计划设计技巧,在老板偏好的计划中暗藏有进取心的完整意图。
  3、领导
  经理人在领导上也会呈现政治幼稚或政治过头,政治幼稚体现在经理人不能很好地处理与元老的融合,也就难以使计划有良好的执行力;政治过头体现为经理人花费过多的时间于政治周旋,过多的迁就元老的意图,改革进程无法按预期实现,而经理人几乎不可能在短期内成长为元老或心腹,元老也不可能在短期内真正将经理人视为“自己人”,未完成基本经营目标,只好走人,最多会有元老们的饯行。
  4、控制
  经理人的控制艺术也容易走两个极端,由于无法融入元老,经理人建立自己的“班子”,对元老们无法过问,就干脆不相往来,当然,一般不会有好结局;对元老们过多控制,与元老们发生正面冲突,考验老板的智慧。

  四、成功的双赢
  就象中彩票一样,中小民营企业与经理人在一年内融合并持续合作5年以上的,很少,需要有以下的机缘巧合:
  1、企业或老板在对经理人的定位、招聘、任用、考核、监控建立了相对合理的机制;
  2、老板在组织、计划、领导和控制上,与经理人达成充分的共识,并为经理人的管理营造相对良好的组织氛围和执行环境;
  3、经理人在组织、计划、领导和控制上,运用良好的管理技能和艺术,在政治与效率上达到良好的平衡。
 已发表评论
网友昵称:寻找阿诗玛 [2005/10/29 8:39:00]  邮箱:
评论内容: 问题是提出来了,怎样解决?
网友昵称:白杨 [2005/9/24 18:58:00]  邮箱:
评论内容: 现在的部分国企何尝不是这样,只是相对好一点.
网友昵称: [2005/9/7 19:52:00]  邮箱:
评论内容: 空洞
网友昵称:卓非凡 [2005/7/21 23:23:00]  邮箱:
评论内容: 非常好的文章!
网友昵称:aaabbc1 [2005/7/21 16:21:00]  邮箱:aaabbc1@163.com
评论内容: 我就是一个小型民营企业的经理人,这篇文章写得太对症了,我现在服务的企业老板与我就是文章写的这样子,一点都不差。只是我和老板是朋友介绍的关系,老板对我也象朋友一样。老板也看不惯元老们的守旧、工作效率低、不学习新知识那一套作风。文章的作者是一个有深厚企业管理经验的人,所以他才能将企事业老板与经理人的表现现象写的如此实际。
网友昵称:映人 [2005/7/20 22:31:00]  邮箱:
评论内容: 我认为一般中小企业多半是属于那种家族式的企业,处于一种简单和脆弱的经济形态,一旦有点困难就比较难挺过来  ,要从有限的资本做一个相对长期的决策 ,,何况他们基本没有什么企业理念和文化,所以经理在这样一个企业里不能完全的得到信任和授权.所以由于权责的不对等所以使得很难发挥他的权利和能力..家族的原因使得一旦有起色,就过河撤桥..

 发表评论
网友昵称:
邮箱地址:
评论内容:
验证码: 单击数字,可以换一个验证码。
 相关链接
销售提成的三个故事 论执行力
丰田:可持续 可执行 体育营销不仅仅是砸钱那么简单
  • 组图:白领不容忽视的10大路障  2006/6/11
  • 做老板的潜质三步曲测试  2006/1/14
  • 余则成是怎样当上副站长的?  2009/11/8
  • 当主管要过的五大关  2008/5/4
  • 有效的沟通技巧  2008/4/2
  • 成功经理人戒律  2007/1/7
  • 淘宝网上开店小技巧  2005/12/30
  • 领导者提高权威的三项修炼  2006/2/22
  • 白领丽人13条保职绝招  2006/2/23
  • 超越自私  2005/1/18
  • 总监日记:从技术高手到CTO的跨越  2007/6/7
  • 在民企如何做职业经理人  2008/10/21

  • 精品课程
  • 不忘初心、牢记使命

  • 管理热点
  • 华为的学费

  • 论坛热点导读

    管理资源下载

    休闲时光