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辅导与训练部属的六个思想和三个方法
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   对企业而言,如何面对全球高手的竞争?如何赢得或是保住市场?都是极为严峻的挑战。而竞争力的核心,便是来自高素质的队伍——人才。目前中国具有专业素养、能够符合企业独特需求、又能忠诚于企业的人才,恰恰严重缺乏。透过挖角找寻人才,可以救一时之急,但无法长期满足企业成长的需要。最彻底的方法便是自己培养。
  摆脱六个思想障碍
  既然培养部属如此重要,为何多数企业仍无法下大力度去实施呢?这其中有观念上的问题,也有实际上的障碍。几种典型的情况说明如下∶
  1、真的没有时间吗?主管没有时间,当然这是很合理的理由,但是会造成恶性循环:部属愈是能力不足,主管愈是不敢授权,结果造成主管更忙,部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不紧急的事,而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性,并且依照其重要性,排列在组织的任务中去执行。
  2、自己做比较快?相对于企业中多数的任务,主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多,因此许多主管缺乏耐心指导,或不放心交给部属去做。结果事必躬亲,部属无法得到培养,也缺乏参与感,更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务,或是部属已经可以承担任务逐步教导部属,完成任务的转移。
  3、教了徒弟饿师父?中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少,进步缓慢,而且是靠个人手艺或功夫便能生存,甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把部属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。
  4、死活都教不会?这有两种可能:一是部属不具备可栽培性,二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤,或是在组织中运用测评工具,提早评估出部属的潜在特质,以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。
  5、与其流失,不如罢手?有时培养部属,结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦,甚至带来伤害,但不能因此便拒绝用人,或是停止培养人才,这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作,船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略,方能达到综合效果。
  6、都是培训部的事吗?没错,培训部门的职责是负责公司整体的培训工作,但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰。奈斯比曾经说过:“过去的主管是个监督者,现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务,在工作中的指导效果会更好。
  提高部属意愿四法
  如果您期望培养您的部属,接下来的问题是该培养哪些内容呢?基本上培养部属可以分成意愿与能力两大方面,意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力,能力指的是知识、经验加上技巧。
  如何提高部属的意愿呢?可以从几个重点著手:一是让他了解所做事情的意义与重要性。人们喜欢做有意义的事,因此从整体企业而言,企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。二是增进参与的机会。不能只是交代任务,还要增加讨论、沟通的机会。三是提供必要的信息与资源。部属愈了解情况,愈能做出正确的判断,或是减少不必要的错误。提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就,奖惩公平。对于所从事的事情会得到评价与奖惩,可以促进部属的热情与积极性。
  培养部属四大技能至于技能方面应该从哪几方面着手呢?一是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离,已发展到逐渐需要手脑并用,因此组织要有竞争能力,部属的思维就必须经过有效训练。二是管理技能。企业的资源如何做最有效的组合?必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能。组织是人的组合体,没有办法与其他人和好相处的人,不论能力多强,都会变成组织的麻烦与障碍。在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能。演员必须演什么像什么,企业中的人,必须干什么职位,便要有像样的表现。这样的功力,基本体现在专业技能上。
  培养时机的四个选择何时需要培养部属呢?理论上是时时刻刻。所有的机会与工作过程,都是培养部属的机会。但严格而言,有几个时机是特别重要的,1、事前。岗前培训,交办新任务之前,接手新职位之前,授权前。2、重要。特别重要的,需要高正确度的,不容许有差错的,以及情况比较复杂的事情。3、错误。部属错误,其他部门错误,或是同行的错误等。4、系统。定期或不定期系统化的培养。
  培养部属的三个技巧
  1、启发式。适用于观念、态度、思维能力的开导与调整,可以协助部属建立正确的价值体系,对于企业理念的维持、文化的延续,有较大的影响。具体步骤一是选择情境,挑选启发部属的机会(事件、情况、环境),特别是与企业经营理念有违背的时机。二是提出问题,必须使用开放式问题,例如您的想法为何?您认为何时处理最好?您觉得哪件事最重要,为什么?三是聆听部属的想法。让部属畅所欲言,多发表想法,这样才有机会了解部属的思维,进一步针对不足的、偏差的加以调整。四是重复二与三的步骤,逐渐将问题加深、提高、拓宽、使部属的想法得到锻链与挑战,使其认识自己的不足,看到自身的限制,也藉由对谈的过程,发现自我,提高自我。五是总结确认。让部属总结此次的会谈重点与学到的观念,并请部属提出日后的做法要点。如果总结很全面,说的也到点,便及时给与鼓励,如果还有欠缺,主管加以适当的补充。这个方法的要点在于以问与听,代替说教,因为部属自己经过思考与表达的内容,比较深刻,也容易认同。
  2、OJT法。适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术,学习新技巧。步骤一是说明,向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。二是示范,由指导者或示范人员亲身操作。三是操作,让学习者自己操作一次,并观察其动作是否正确,是否依照规范操作。如果有误,或是偏差,应该立即纠正,避免养成不良的习惯。四是边做边说,由学习者自己一边操作一边说明要点,此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性,并能掌握所有的要点。五是定期检查,正确者予以鼓励,错误要加以纠正。OJT法的成功要诀在于事前的准备,动作要加以分解标准化,如能编成口诀更佳,另外是一次一个动作,以便学习与观察。善用此方法,可以让部属快速正确学会许多新的技能,对于快速变迁的环境,极具意义。
  3、沙盘推演法。适用于大型、复杂、综合多部门的任务,可以提高部属综合素质与协调能力。方法一是选择主题,挑选需要部属学习的项目。二是准备工作,场地、资料、白板、投影仪、地图或其它必要物品。三是提出课题,例如新厂的建厂计划,新年度的营销策划等,要求阅读资料,研究情况。四是讨论与报告,根据提出的具体情况,深入研究,互相讨论,并提出报告,此时指导者可以发布新的情况或追问,以达到更深刻的培训效果。五是总结心得,以书面或口头方式提出心得,并根据此次的演练做出总结与改善意见。
 已发表评论
网友昵称:清音 [2005-7-21 20:14:00]  邮箱:zjwjx@msn.com
评论内容: 我喜欢用“一锅煮”的方法来训练部属,具体做法是:针对某项工作在团队中通过民主集中制探讨的方法解决以下几个问题1)处理这项工作可能出现的结局有那些?我们期望的目标是什么?2)达到这个目标采用的解决途径有那些?我们该如何制订具体的操作程序?3)那些人具备执行该程序的能力?(确定具体人选一主一辅)4)如何来协调整个落实过程?(区分出各过程的工作计划时间、工作的重心、操作人的具体权限,及信息流动方向。)然后在分头落实过程中检查他们的落实进度,给予必要的支持,在事后给予及时总结和绩效评估。久而久之,即使我不在,他们也能根据这套思路解决实际问题。但这种做法一定要将他们的收入和绩效联系起来才能充分发挥他们的主观能动性,否则效果也不是很好。








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