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让CEO更有名七大守则
阅读次数:14586
      提到微软,你会想到明星级的创办人比尔·盖茨;谈到维珍集团(Virgin Companies),你会想到桀骜不驯的负责人理查德·布兰森(Richard Branson);说到通用电气公司(GE),你会想到在管理界享有盛名的前任CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch);论及奥美广告,你会想到那位曾当过厨师、作家、市场调查员的广告教父大卫·奥格威…… 

  为什么? 
  这些创办人或企业CEO具有人情趣味的故事,开创了企业品牌的生命,也让企业品牌“活”了起来。 
  理查德·布兰森这位爱冒险的维珍集团老板,曾亲自驾驶“维珍大西洋挑战者二号”帆船,于1986年创下以最快速度横越大西洋的记录。这个有趣的故事不仅成为人们茶余饭后的讨论话题,也为这个企业品牌写下了最鲜活的价值——挑战极限、勇于突破,以及持续创新。 
  在杰克·韦尔奇担任GE公司CEO期间,不仅成功地完成组织转型工作,也将企业化这家百年老店的声誉推到顶峰。财星杂志、商业周刊、富比士等财经媒体,不只一次地大幅报导韦尔奇的传奇故事,也让GE成为全球最受推崇与信任的企业。 
  企业品牌=CEO声誉﹖上述的故事很容易引导出一个结论:企业品牌=CEO声誉?这个问题的答案并非是“对与错”,而是影响程度有多少。 
  一家企业的品牌资产包含了许多构面:CEO声誉、企业识别、员工行为、企业社会责任(CSR)等。无庸置疑地,人们最容易从创办人的创业故事、CEO访谈报导,或者是企业主的传记书籍,了解一家企业的愿景、使命与价值,进而了解这家企业的品牌内涵。 
  德国的商业周刊就曾经做过一项调查:64%公司主管深信企业声誉主要来自CEO声誉。在英国类似的调查也说明:49%意见领袖认为CEO声誉的好坏决定了企业声誉的好坏。简言之,CEO声誉对企业声誉的贡献度,至少高达50%左右。 
  在过去从事企业公关的经验中,我们也发现:人们需要一个活生生、有感觉、有感情,并且可以具体投射形象的企业主,代表企业对内对外从事沟通的工作。他有可能是创办人、董事长、总裁、总经理、CEO等,端视负责人的职掌规范与企业所在的生命周期而定。 

  七大守则 
  至于在实务运作上,究竟该如何打造CEO声誉,进而提升企业品牌形象?我们特别归纳了过去的经验,希望提供给有心的企业老板们、从事企业公关的专业人士,以及重视企业品牌的相关人员参考。 

  守则一:了解CEO的沟通对象(Target Audience)与沟通管道(Communication Channel) 
  首先,CEO们必须充分了解所需要面对的沟通对象,以及沟通管道。如果有必要,CEO甚至可以列出优先级,希望将大多数的时间花在那些对象上,以让这些人充分了解公司的经营理念、策略与做法。 

  守则二:定期发展CEO主要沟通讯息(Key Message) 
  在了解沟通对象与沟通管道之后,CEO则需要定期发展主要沟通讯息。他必须诚恳地告诉大众、股东、伙伴、政府、媒体等各沟通对象:我所勾勒的企业愿景是什么?我所笃信的企业价值是什么?我打算将企业带领到什么样的方向?我今年为企业所订定的目标是什么﹖策略是什么?做法是什么? 
  这些众多有关企业经营所需传达的讯息,不仅让沟通对象更了解“企业正在对的方向上航行”,也让“企业的品牌价值”更鲜活起来。 
  举例来说,带领IBM进行组织改造的前任总裁郭士纳,从空降IBM的第一天起就发现:公司最大的挑战既不是缺乏人才,也并非不善于创新(事实上,IBM的专利权数已连续多年排名世界第一),而是未能聆听客户的需求! 
  因此,从他上任之后,就持续对外且对内传达“重新拥抱客户”的观念——他自己将大半时间花在客户身上,倾听客户的心声与抱怨,以将所见所闻化为实际的行动。另外,他也切实要求IBM研发单位在开发技术的过程中,除了要以客户需求为导向,甚至还邀请客户参与开发过程。 
  当然,他也在企业广告中,传达“拥抱客户”的观念,重新定位高高在上的IBM,也愿意为世界各地各种人服务,于是发展出“IBM——四海一家的解决之道”(Solution for small planet)。 

  守则三:不勉强CEO成为别人,要让CEO做自己 
  在打造CEO声誉的过程中,另一项值得重视的是CEO的人格特质。每一位CEO都有自己的个性与特质——有些CEO天生就具有领袖气质,说起话来侃侃而谈,很容易赢得沟通对象,特别是媒体的青睐。当然,有些CEO是脚踏实地型的领导者,也许不是怎么善于表达自己,但这并不代表他没有实力。无论是哪一种类型的CEO,我们的建议是“做自己,最重要”! 
  每一位CEO都有自己的个性,他应该以其最专业、最自然且最符合其作风的方式,出现在各种可能的沟通平台上。换言之,我们不觉得CEO需要迎合媒体特殊的需求,仿效时下政治人物玩起变装秀,或过于卡通化——除非他自己喜欢,或觉得偶尔为之无伤大雅。 
  另外,CEO也不需要勉强自己成为别人。我们常看到媒体喜欢报导几位名人CEO.这些名人CEO很自然成为其它CEO所仿效的对象。但是,我们必须很诚实地说,每一位CEO所面对的产业环境、所带领的企业、所展现的领袖特质,都不太一样。对CEO而言,与其考虑自己“如何变成张忠谋”,倒不如“妥善发挥自己的特质”较为实际。 

  守则四:要卖CEO的故事,更要卖企业的故事 
  在面对媒体时,许多CEO都会面临到两难:究竟要卖自己的故事?还是要卖企业的故事? 
  我们必须说:两者一样重要!CEO无法完全避而不谈自己的故事。毕竟,CEO的故事有人情趣味,比较容易受到媒体的青睐。但是,如果CEO的故事发展太过头,牵涉到太个人化的内容,就必须适可而止了。如果请CEO谈谈个人学经历、价值观、兴趣等,倒还可以从个人看企业,适时地传递企业品牌特色。就怕有的CEO一发不可收拾,谈起个人恋情、政治偏好或是家中宠物,这就容易流于坊间八卦,让人们怀疑CEO专业性——有时间接受采访闲谈风花雪月,却不花时间好好经营企业? 
  另外,在技巧上,CEO必须练就一套本事:记得多找出个人与企业的共通之处。如果被问到过去的求学经历,就可以适时地谈一下“自己求学时怎么看企业”,或是“感觉企业有哪些改变之处”。如果被问到兴趣或嗜好,也不要忘记连接到“这对自己的工作有什么帮助”。 

  守则五:CEO应勇于面对任何议题或危机情境 
  别忘记!在公司运作顺境时,CEO固然是企业品牌的最佳代言人。但面对逆境时,CEO也责无旁贷。在这个时候,CEO应勇于面对任何危机,甚至是责难,理智地、清楚地且有条理地,传达企业所禀持的信念、愿意解决问题的诚意,以及可能的处理步骤等。 
  最近在台湾所发生的NIKE乔丹事件,就是一个最典型的案例。人们不会在意行销经理说了什么,或做了什么。人们会在意、会关心、会重视,当面对到最严重的危机时,企业的负责人究竟愿不愿意站出来,表达一家公司的立场、态度与做法。毕竟,CEO所代表的就是企业!在NIKE乔丹事件中,CEO最后选择站出来,坦然面对消费者的抱怨,清楚说明公司的补偿方案与后续做法,方能实时挽救企业品牌! 

  守则六:要定期衡量CEO的声誉成果,以做为日后改进的方向 
  当逐步实践上述几项守则之后,我们会建议CEO不要忘记定期衡量自己的声誉成果,以及企业品牌形象,以“精益求精,更上一层楼”! 

  守则七:要培养工作上的接班人,更要培养企业声誉上的接班人 
  最后一点,我们要提醒企业负责人:当你逐步开始培养工作上的接班人,千万不要忘记,也要开始培养企业声誉上的接班人! 
  CEO可以为接班人适时地创造一些对外,或对内的沟通机会,以磨练其相关技巧——让接班人主持员工大会、面对记者接受采访、代表参加法人说明会,或定期与重要客户会面等,都是培养企业声誉上接班人的好方式。 
  在激烈竞争的时代,CEO除了需为公司经营烦心,更需为沟通重任努力。无论喜欢或是不喜欢,身为企业品牌的传教士,CEO实应适当地善用自己的个人品牌特质,扮演好对内对外沟通的角色,进而让人们认识、信任与喜欢你的企业!
 已发表评论
网友昵称:jaguar [2005-8-11 0:26:00]  邮箱:jaguar20010725@sina.com
评论内容: 对于CEO这个问题,我认为谈的是相对成功的。如果CEO是铁血派,那这个集团简直妙不可言;如果浪漫派,整个集团简直就是艺术品;如果是温和派,那集团的发展就看董事会的决定了,性命堪忧,有时被个别董事卖了都不知道,弄不好被卖了还在替别人数钱呢!

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