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优秀企业用人的七个原则
阅读次数:17053
      企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人,一些优秀的企业领导者大都会遵循一些共同的原则。 

    原则一 用人惟才 
    三星集团老板李秉哲坚持“人才第一”的经营理念。为选优汰劣,他实行了公开采用社员制度,从而排除了学缘、血缘、地缘关系,摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义原则,这是三星人事管理的一个突出特点。 

    原则二 能力重于学历 
    微软的人事变动极为频繁,因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本,而是“谁比我更聪明”。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司,它只问你能为公司做什么,而不是强调你从哪里毕业。 

    原则三 高级人才选拔内部优先原则 
    变革与人才来源并不存在直接的关联性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”,而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”,而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。 

    原则四 注重发挥人才的长处 
    北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切,专横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。 

    原则五 适才原则 
    杰克韦尔奇曾经说过,如果一个等级C的人,被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来,那不是一个正确的决定,即使你经过培养,使他能够胜任等级B的工作,也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上,提拔他反而浪费他的时间,也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人,让他直接到位开展工作。 

    原则六  实行“特岗特薪”赏罚分明的原则 
    IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”即IBM每个员工工资的涨幅,都有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程,员工和他的直属经理坐下来共同商讨,立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点,员工自己自然也要努力执行计划。到了年终,直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然,直属经理也有自己的个人业务承诺计划,上一级经理会给他打分,层层“承包”,谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权,可以分配他所领导的团体的工资增长额度,有权决定将额度如何分给手下的员工。 

    原则七 交流原则 
    为了让员工保持最佳的工作状态,英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中,每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行,它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力,如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境,英特尔有一系列的程序,帮助新人共同熟悉公司的日常运做,掌握当今科技发展的方向。
 已发表评论
网友昵称:文漠 [2005/10/9 20:59:00]  邮箱:p.w.zhu@163.com
评论内容: 天下文章一大抄,此文章理念甚好.
网友昵称:若水 [2005/9/27 9:07:00]  邮箱:zjx0498@sina.com
评论内容: 总结的不错,但是多数企业做不到这点
网友昵称:玻璃心 [2005/9/2 22:51:00]  邮箱:jsczjqf@163.com
评论内容: 有一定的道理!但有点空洞!!

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