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绝对困境:你如何做赢人事
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  找人、用人、留人,单调、琐碎、低层次重复,管理者陷在类似事务性工作中无法脱身,这似乎是在中国的所有企业(国内企业、跨国企业在华部分)无法回避的、常态的管理困境。
  一段时间以来,很多人不遗余力畅谈战略层面的企业管理重要性。“从事务性工作中脱身,思考战略层面的问题”、“和老板站在一起”、“外包”……这眼花缭乱的时髦概念,只传达出一个似是而非的信息:中国企业的管理实践在和国际接轨,甚至可以与先进管理理念的应用同步。其实不然!
  最佳管理实践企业的案例说明,直面困境,从战略层面切入企业所面临的问题,并不意味着放下事务性工作。他们实践的根本都集中在做“最基础的事”,不遗余力构建在中国市场有效的人才进出链,并保持其良性循环。十个最佳管理实践案例中,解决此类困境的管理实践占多数,除联想的“业绩导向下的销售激励与绩效考核”、万科的“平衡记分卡实践”外,其余都是从找人、留人角度或直接、或间接展开的成功实践。
  另外,最佳管理实践案例还让我们看到了一个可给人启发的微观、外围因素,那就是长期以来,管理者、经理人有意识或无意识认定直线业务部门只需要用人,急功近利的不愿意考虑去 “用好”人。至于找到人、留住人当然是人力资源部门的事,甚至常常会据此认定人力资源部门工作不力,抱怨他们缺乏战略眼光,是“人到用时方恨少”的“罪魁”。最佳管理实践企业则表明,“人事”不仅仅是人力资源部门的事,最佳管理实践案例获奖企业的这些“事务性工作”几乎都是业务部门在做,这也成为企业致胜的“秘笈”之一。

  我们将选择欧莱雅(中国)、奥的斯、IBM等几个企业管理实践来一个另类剖析:
  企业做足了“人事”,经理人们将如何对位企业困境,把个人利益和企业利益捆绑在一起,直至企业成功,个人得以 “趋利避害” ,“升官发财”。

  找啊找,适合的经理人才在哪里
  在带兵打仗的军队中,衡量一位将军是否成功,一个关键的考量因素是要看他曾经的下属中出了多少位将军,如果足够多,我们就可以说某位将军是个“帅才”。带兵作战如此,商业社会中能在商战中驰骋的经理人才亦是如此,不能选育出一大批管理人才的经理人不是合格的经理人。

  但是,往往在现实中,经理人在选人层面先输一招,原因是没有跳出传统思维的窠臼。
  名企绝招之从吸引“潜力股”开始
  身为化妆品行业的老牌经理人,汪女士非常希望自己能找到一些有潜力的人才,经过自己的帮带让他们快速成长起来,同时也让自己的团队能充分有效地合作,以适应公司的快速发展需要。而在现实的找人环节上,汪女士所遇到最大的难点就在于,招聘渠道的有限和招到的人与企业文化的不匹配。
  其实汪女士所碰到的问题是很多行业的经理人都容易碰到的问题——想带兵,但找不到合适的苗子。通过传统招聘渠道筛选过来的人往往在综合素质、价值观方面和业务部门的要求有差异。
  如何获取精英并让这些精英愿意为企业服务呢?
  大学校园和MBA课堂是经理人中 “潜力股”的发源地,要发掘和培养经理人,把这些“潜力股”据为己有是最有效的手段。欧莱雅的创造性招聘工具里有一项 “全球在线商业策略竞赛”,就是吸引和招揽“潜力股”的招数之一。
  这个招聘工具即竞赛过程被分为三轮,每一轮相当于半个财年,从全方位来考核参与者的综合素质。

  比赛伊始,参赛者将拿到关于公司和市场情况的一系列数据,包括市场份额、财政状况、产品配方和竞争对手的有关数据等。选手们要根据这些数据制定本公司的研发、生产、市场和销售等一系列商业策略。所有公司的商业策略将会统一反馈到系统软件,软件会根据交互竞争的情况自动生成各个公司的相对股票指数。比赛中,参赛队员必须根据系统提供的数据变化相应调整自己的商业策略。

  第一阶段结束后股票价格最高的300个队伍将进入第二个阶段即半决赛,这些队伍将递交一份完整的商业计划书,并参加第六轮的网上比赛。

  第三阶段即全球总决赛。届时,各区的MBA组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎,将一个已经运营了“几年”的公司“卖”给欧莱雅。决赛中,参赛者要向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己公司的卖点,并接受评审团的“拷问”。

  基于“年轻人将会领导未来”的信念,欧莱雅通过全球在线商业策略竞赛让年轻人了解公司文化和价值观,让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化;同时欧莱雅也试图透过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性:业务部门的主管有机会近距离地观察参赛选手的表现,而参赛的选手通过几个月的观察和了解,可以对欧莱雅的企业文化和业务模式有一个相当充分的认识。

  截至目前,已有来自近30个国家和地区的135名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司,其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅公司的新成员。

  经理人的算盘:三年不能被培养成合格经理人 你只能走人

  对于企业来说,一年可以培养一名合格员工,但是三年不一定能培养出一个合格的经理人才,主要原因当然在于是否选对了苗子。

  招有潜力的经理人才不是到商店里买商品,可以根据预定的尺寸、号码、材质等进行有效选择,招经理人才苗子不仅仅是找一个人来做一件事情,而是在构建一个能够有效工作的团队。

  作为企业,以欧莱雅为例,这个游走于时尚和传统之间的跨国公司,其高管经理人的选人不按常理出牌。自上个世纪80年代中期,欧莱雅就推出了“天天招聘”的招聘理念,并先后开发出了“全球在线商业策略竞赛”、“校园市场策划大赛”和“欧莱雅工业大赛”等针对在校学生、潜在经理人的比赛。

  优秀企业如此操作,作为经理人个体,在任何企业、职位上,甚至在自己的职业生涯规划中,会选兵和带兵更是其重要综合素质的体现。这意味着经理人必须要有自己的“人才策略”,不仅把眼光盯着“上面”,不仅完成眼前的绩效,更要有培养部门人才策略的战略级眼光。这里面有两个层面的含义,一是无论企业是否有要求,你自己得有三年左右的“长远人才培养规划”,逐步构建所属部门、团队的人才梯队。另一方面是在构建人才梯队过程中,学会成本效益衡量的取舍。其实,作为中层经理人,能够独立、跨年度规划的东西并不多,“长期人才培养计划”既不会增加离谱的成本而有利于现实工作,令你在“人事”上从容不迫;又可以兼顾练就决策能力的“私人”目的。既然是经理人,就要善于突破固有的思维,形成出色而又有个性的管理思维,谋比其位范围更大的“政”,这个政的实现核心就是你有多少“兵”可用。

  树苗长大——“洗脑”VS“叛变”

  企业业务快速扩张,新员工人数每年翻番,如何能够保证他们能够尽快认同企业文化,在较短的时间内成长为符合企业要求的子弟兵或职业经理人?这是一个人才进出口链上的重要环节,尽管人才的跨企业流动是绝对的,能在相对静止的时段用好、用足人才,也可以延长企业所需要的人才“停留”时间。

  而对经理人个人而言,忠于某个企业是阶段性的,忠于自己的职业发展是恒久的,两者之间的衔接就是企业为了得到堪用之人所给予的成长养料和个人发展需求的平衡点。给予与获得,奥的斯电梯“洗脑”新人和万明坚的“叛变”正反之例值得借鉴。

  名企绝招之三步“子弟兵”训练法

  奥的斯,“电梯发明者”,世界上最大的电梯公司,140万台奥的斯电梯在200多个国家和地区运转,每三天运载全球人口一次。

  1984年,奥的斯入驻天津至今,其中国业务每年以30%以上的速度增长,中层经理人才难求。现实使领导层迫切认识到,不仅要从源头开始选好苗子,更要花功夫逐步培养,让他们很快适应公司文化,实际上是阶段性“洗脑”,以获得回报给企业的业绩。

  2002年开始,奥的斯中国有计划开始新进员工培训项目。当年,奥的斯在全国招收了近100名大学生,2003年是200人,今年则招聘了大约400名大学毕业生。奥的斯的“子弟兵”将从中诞生。

  新员工接受两周的密集入职培训。一个亮点是大部分关于业务的课程全由职能部门的相关领导讲授。拓展项目过程中,职能部门经理和HR经理还要共同参加,意在观察新员工,并对其进行评价。直线经理在第一时间介入“洗脑”计划。

  此后,每半年,奥的斯HR部门还要做几件事。第一,定期召集每批新员工重聚,分享工作经验。其次,大部分新进人员在7月1日入职,年底正好参加年度工作总结,直接上级打分,给出着眼于期望与实际达成的评价报告。新进人员自评的同时做第三件事,对所在整体环境作出评价,考察管理氛围。一年以后,奥的斯还会做相同的培训工作,并传授新工作技能。

  跟踪两年后可筛选出一批人,大概占“新进人员”的40%左右,成为“明星员工”。明星员工意味着他们首先能为公司带来“超值回报”,同时,也表明他们已经很适应现在的工作。公司给他们的回报就是进行“专门”跟踪,给予更多新培训和其他机会,使其进一步快速提高。

  就企业而言,并不能保证所有人永远留下。奥的斯全球学习与发展部部长边疆说,当员工想要花精力学习的时候,他们中的绝大多数也会多花精力在工作上。而即使员工将来被雇佣能力提高,他对本企业的忠诚度也会相应提高。这在一定程度上相对延长了优秀人才的“逗留”时间。特别是对大学生从头开始“洗脑”,其认可公司文化、接受公司环境更迅速,“子弟兵”对公司组织架构的建设无疑更有帮助。

  经理人算盘:给予与获得的平衡点 打破还是维护?

  至此,似乎企业总是不遗余力来培养人,不愿多言回报,尤其是很多企业还因为员工的频繁“出走”而耿耿于怀。但是,如果剥笋一样剖析动因背后的动因,结果如何呢?其实,企业付出是为了留人,而留下来的人才,当然有理由为自己的职业发展“算计”。这里面有一个给予与获得的平衡点。TCL出走的明星经理人万明坚就是一个大张旗鼓打破此平衡点的活标本。

  “你知道李东生和万明坚吗?”

  如果在TCL总部所在地惠州,随便问个出租司机这样一句,得到的回答十有八九是:“李老板不错。万明坚嘛,是个反骨仔。”

  广东话里,“反骨仔”是“叛徒”的意思。百姓看法如此,TCL的“内幕”也几乎得出了相似结论。然而,客观来看,无论如何万明坚曾经是TCL的优秀人才,TCL也给予过令其施展拳脚的机会和支持。但是,万明坚还是成了“叛徒”,为什么?

  李东生的管理层来自五湖四海,他懂得放权,所以成就了一批著名的经理人,也使得TCL能够发展壮大。但是,当万明坚把TCL移动通信打造的滴水不进像一个独立王国,显示了鹤立鸡群般的高绩效后,他已经在TCL人中引起了恐慌和不满。前者是高层的失控感,后者则来自“群众”被引导的激愤。这种情况下,万明坚坚决选择了做“叛徒”,导致各利益方重新排列组合。显然,在“人”这件事上,他和TCL都出格了,万明坚不过毫不犹豫地在TCL将要收拾他之前,先打破了企业和经理人之间“给予和获得”的平衡点,而此后李东生、万明坚之间所有的“激战”,无非是一个典型的经理人与企业叫板的“博弈、谈判”过程而已。

  从企业角度看,TCL感到委屈,毕竟已经尽己之能,该提供的都付出了。但是,TCL也不必感到委屈,因为它也从万明坚这样的经理人那里得到了超价收益,虽然TCL也许永远不会感受到满足。

  从个体角度看,其一,万明坚个性鲜明,“独立”或者“想按自己方式做事”的火候掌握不好,失衡提前到来,有可能丢了手里的芝麻,还难捡回西瓜。其二,万明坚实力足够,因之而起“最后谈判”,评估去留的性价比。其三,发现平衡点晃动的迹象。如果万明坚一定要整出个移动通信的独立王国,而令集团总部感到“针插不进”,总部人员的投诉、管理层投票罢免都是极其明显的打破平衡、个人与企业重新建立关系的征兆。

  推而广之,企业与经理人各利益方的平衡是个动态过程,建立、打破、再建立是必然趋势。那么,在企业给予和个人发展收益的节点上,有几个环节需要注意:一看打破平衡点的火候,火候准了,经理人更上一层楼当顺理成章;此处可升则升,不行则到另外的环境去建立新的平衡。毕竟忠于个人职业发展是根本。二看火候恰当与否的征兆。如果一个经理人看不出任何征兆而打破平衡,因此失去任何叫价空间,恐怕还是考虑另选行当比较合适。其三,看火候不当,收拾“残局”时,对各方利益因素要有理性评估。万明坚移驾长虹,可能考虑到了个性因素,也考虑了个人与企业的吻合度,最重要的评估点是看个人获益是否物超所值。显然到长虹的预期性价比更高。

  融铸后备军的手段 VS绕金字塔做功

  在中国市场,如奥的斯一样有明确的现实需求而给予员工培训和洗脑,攻心为上是出发点。而像IBM这样的巨人企业,可能就会有更多的资源来制度化、量化的建立一个理性机制。这说明两个问题,一是留人实在重要,因此企业不得不使出浑身解数;二是在不同类型的企业,企业能够给予个人的东西、支持各异,作为强势一方,它的收益不用多言。而经理人个体就必须明白:在与企业利益的博弈过程中,迅速利用企业机制还自己一个清晰的职业定位,爬上金字塔尖和对位任何一个发展层次,经理人自己应该是终极获益者。

  名企绝招之流进和流出“蓄水池”的中层

  IBM中国的人才管理机制中保持着一个多达8000人规模的中高层人才“蓄水池”(pool),其中,顶尖人才(Top Talent)占15%,高级主管或高级技术人员占5%左右。“G100”计划则是优中选优,佼佼者浮出水面。然而仍然困难重重:金字塔构成的自然竞争机制,必然要使“蓄水池”里的水流动起来。这里面企业理所当然是最大利益获得者,经理人呢?走到塔尖是锦上添花,走不到塔尖将何去何从?

  “无论你进IBM时是什么颜色,经过培训,最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现,IBM人的蓝色深浅不一,职位越高,蓝色越深越纯,人数越少,形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制,工作时间越长,员工和公司都更加了解对方。IBM相信员工都要从塔底往上走,其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。

  具体而言,流畅的人才成长途径,得益于其全球有名的“Bench(长板凳)计划”:IBM的每个重要管理职位,都准备有两个以上的“板凳”队员,挖掘备份一批有才能的人。IBM这种跨国企业做派,资源好的没有理由不用足流程、制度去“逼迫”内部成员锻造板凳队员。在IBM,没有接班人的经理将无法得到升迁。而源于中国市场开创的“G100”计划,其中绝大部分是中高层管理者,目的是接更高层管理人员的班。这些蓄水池中的水们,使企业后备人才充足,长流不息。人有了还怕什么?但是,对于成长中的IBM中层经理来说,成为“G100”成员之后,并不能高枕无忧。每年一次的重新评定选拔都会使一些人晋升或出局——有的人“毕业”了,有的人退回到原来的位置上打磨锻炼,还有新的幸运者加入竞争。

  针对这类问题,IBM中国2004年力推“内部人才市场”,有组织对员工轮岗。并且按照“223原则”进行具体操作,所谓“223原则”就是员工在目前工作岗位上至少2年,考绩在2等以上(考绩分3等,少数优秀,70%良好,少数需要改进),留出3个月的工作交接时间。“事实上,重新安排员工的工作岗位比解雇他们、再招募新人省钱。”IBM总部发言人表示,“在员工到岗后的第一年里,公司内部转岗过来的员工比新招募的员工节省20%~30%的费用。而轮岗后的员工的经验与能力都得到了很大提高。”

  经理人算盘:机会成本难题 能螺旋发展不等于能螺旋上升

  经理人上升到一定层级,必然要花费一定的时间。

  IBM人力资源部做过专门研究,看一些优秀的高级主管是怎样“炼”成的。结果发现,在一个岗位上做相当一段时间,最好能经历生意的高潮和低潮,知道在各个时期应该做什么,尤其是怎么渡过艰难时期,是成为一个合格经理人的必经。例如一个好的销售主管,至少需要5年以上的销售岗位历练。这就产生一个问题,越到金字塔高层,管理者视野要越开阔,解决这一问题的方法之一就是轮岗,而任何轮岗都会需要的基本资源——时间。

  美世咨询顾问王宪亮认为,轮/转岗是个人和公司互相交换信息的“润滑剂”,强调的是实现人与职位的最佳搭配,但真正的轮岗仍然是一个学习过程。匹配与学习,是两个完全不同的机制,但很多经理人把它们混淆为一:只要在一个岗位上做不好,就换另一个地方,结果是学习过程缺失,专业深度大受影响。另一方面,飞速变化的商业环境也会使企业内部轮岗大量增加,组织变化更快,给经理人带来的挑战更大。

  2001年,万豪酒店系内部经理人员大量平级调动,管理高层担心这会不会对员工原来所在的那些酒店产生影响。美世研究了万豪在全球几百家旅馆的利润情况和人力资源管理的相互关系,其中包括人员流动的管理,得出一个重要结论:企业内部的人才流动对利润目标的影响可以量化,流动不仅不会造成利润下降,还有助于创造新的价值。

  可见,企业为保证人才流的不间断,创造显著效益,可谓殚精竭虑。而站在经理人的角度上来看,尤其是身处于IBM、万豪等人才管理完善的公司中层,内部的流动创造的价值只能使经理人的职业生涯锦上添花!遗憾的是,更多中层经理人在企业完善的管理培训机制中随着流程走了一圈,风险最大的地方是机会成本,待到头来发现陷入了螺旋发展而没有上升的情境中时,年华已逝。幸运而留在IBM这种巨头企业里,也许可以坚持到退休,只要尽力维护现有能力即可。而不得不重新选择职业发展之路的经理人,事到临头再仓惶,不如早做打算,在螺旋式发展的过程中审时度势,时机一到,打破前述平衡点,谋新前程。
 已发表评论
网友昵称:逸春 [2005-12-1 18:14:00]  邮箱:jjyangjjyang@yahoo.com.cn
评论内容: 企业总是担心招上来的的员工是否符合企业文化 我认为企业应该换位思考一下 “企业文化是否符合员工的文化呢 ”
如果这样去思考 招上来的员工就不会错了
网友昵称:好 [2005-10-22 8:39:00]  邮箱:xvzj-98@163.com
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