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核心回归与专业化生存
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      核心是事物的出发点,也是事物的最终归属。从起点到终点,可能有多种路径,除了直线回归外,还有不脱离原点,这一点,对企业来说,就是核心生存,专业化生存。正如十个指头不如一个拳头的力量强大,多元化经营不如专业化经营。(本文来自博锐邓正红专栏)国外专家研究表明,他们在对持续创造价值,并在10年中每年至少获得5.5%增长的企业进行分析后发现,大约80%的持续价值创造者都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务,这些核心业务是企业赢利性增长的主要源泉。而那些高度多元化经营的企业,在持续价值创造者中,仅仅占了5%。专家分析,目前中国企业还不具备走多元化道路的能力,因为无论是管理创新能力还是文化的积累仍然处于起步阶段。随着竞争的日益加剧,对资源的集中程度要求越来越高,对企业的专业化运营程度的要求也将越高。
    核心回归决定了企业专业化生存,但是实施专业化生存的前提,必须明确企业的核心业务。企业的核心业务是企业获得持续的赢利性增长的基础。企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。那么,如何判定核心业务呢?为了弄清楚企业的核心业务,企业管理者需要不断追问以下5种资产: 

    ●你最有可能赢利的、忠诚度高的客户。 
    ●你独有的和最具战略意义的能力。 
    ●你最重要的产品。 
    ●你最重要的销售渠道。 
    ●为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产(如专利、商标权、在网络中控制地位)。 

    如果企业管理者能够对以上5种资产做出明确回答,那么企业的核心业务基本上也就明确了。 
    围绕核心实施专业化生存,有两种情况:第一种情况,企业从一开始就坚持走专业化道路。(本文来自博锐邓正红专栏)国内企业以华为。1987年,任正非创立华为,切入通讯业,在发展初期公司的前景一片灰暗,连任正非自己都承认选择通讯业是出于幼稚,然而可贵的是选定方向之后,任正非呈现出一种义务返顾的精神,在很落魄的时期便将华为定位在“做世界级的、领先的电信设备供应商”。后来曾经有许多新的机会摆在他的面前,面对这些诱惑,任正非始终坚持华为只做通信设备,并于1997年将之写进了《华为基本法》,在单一目标的基础上,华为先后投入几十个亿用于技术研发,并对国际通信业技术进行系统跟踪,尤其是1999年开始的3G研发,累计投入40亿人民币。2003年底,华为3G终于进入商业运营,并达到了世界一流的目标,为华为在未来与国际企业竞争提供了优秀的平台。 

    第二种情况,企业实施多元化经营以后(本文来自博锐邓正红专栏),效果不佳,又重新回到核心业务上。 
    自2001年PC巨头联想推行多元化发展战略以来,外界对此争议颇多。2004年年底,联想决定收购IBM在全球的PC业务,这说明,联想正从多元化重新回归到专业化。对此,柳传志曾坦言:“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻,看清楚。”业内分析人士指出,联想回归专业化,重新追求做PC领域老大,是对前一阶段多元化的总结和纠正。 的确,在实施多元化战略的三年中,联想的发展并不尽如人意,与预期差距甚大。2002财年,联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量,比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。2003财年情况进一步严重,只完成了202.3亿港元的销售收入,仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里,联想累计只完成了50%的销售增长,26%的利润增长。 
  联想不仅新拓业务前景暗淡,核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartner Dataquest发布的统计资料显示,2003年,联想PC的出货量增加了15.1%,市场占有率为21.3%,而戴尔出货量的增长高达63%,在国内电脑销售榜上跃居第二,并且增长态势不减。面对实际情况,联想在反思。柳传志说:“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池,导致精力过于分散,最终影响到核心业务竞争力的提升。”多元化的失利,使得联想不得不重新定位企业今后的发展方向。无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务,裁减10%的员工,还是近期的收购IBM全球个人电脑业务,联想都在释放着这样一个信号:联想正从多元化重新回归到专业化。杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。 
    万科在过去20年的发展中,最宝贵的经验,就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中,自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。 他们认为,这不仅是一个业务的调整过程,它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程,这一过程给他们一个重要的启示:只有遵循和符合经济规律,才是经得起检验的公司成长之道。 在未来十年,持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长,仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。 按照中国经济发展的这一主线,继续走专业化道路、继续专注于住宅业务,仍将是万科未来十年惟一的选择。 在过去20年的发展中,万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整,这是万科的第一次专业化。在未来十年,万科将自己定位于精细化——所谓精细化,就是在他们专注的住宅领域做到更专业,更优秀,更卓越,这是万科的第二次专业化。 
    百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩,从多元化到专业化的路径。从20世纪60年代直到90年代中期,百事公司秉承多元发展策略,不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务,还拥有一家长途搬运公司。但随着时间的延续,过长的战线导致百事经营难以为继。1996年,新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营中的弊端,为了更好地发挥产品结构优势,作出重大战略调整。1997年,将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去,使之成为一家独立的上市公司百胜全球公司,集中力量开发软饮料,1999年,百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市,集中精力进行品牌建设和品牌营销。 
  随着专业化优势的显现,百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月,百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司(QuakerOats),这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。通过此次收购,占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐(Gatorade)品牌归入百事帐下。百事公司将如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。占据了非碳酸饮料25%的市场份额,是可口可乐同领域的1.5倍。

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