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读《杰克·韦尔奇自传》
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  引言:一本有字天书 
    《韦尔奇自传》的版权为700万美元,相当于7000个中国作家之7000本书的价值!市场魔方令人咋舌。在仔细品读《自传》后,我深为投资者的眼光叹服。这不仅是一本注定要广为流传的书,而且是一本注定要传世的书。
    一本书的价值,重要的是说什么,怎么说。一本由商业领袖捉刀亲力而为的书,与一本由专业作家写就的书不同,其中没有虚构的玄想,没有激动人心的情节,更没有出人意外的戏剧效果。而商业领袖的经历本身就是无字天书,现在经由商业领袖本身行注文字,向往商业成功的人士,可能从中窥得天机。单就这样一种可能性,凭空增添了《自传》动人的魅力。
    与专家学者甚或哲学家写就的文字也不同,其中没有成体系的理论,也没有强劲的逻辑,更没有强行搜刮来的立论和论据。平实的表述,无华的辞藻,不算精良的翻译,却也挡不住人性的光芒。这是一本由当事人讲述的"一个世界级商业领袖的生成"的故事。现代企业领袖,不只是富有大巧若拙的商业敏锐,更有着目通万里思接千代的人生价值拷问。
    说经商的事,说经营管理的事理,说做人的玄机,一本自传很厚很厚;说一件事情的发生,说一个思想的形成,说一套经营理念的推广,一本书很薄很薄;说一个商业天才的降生,说一个天才的成长,说一个天才傲视绝顶20年的故事,一本有字天书让人爱不释手。
因为具体而生动,因为生动而可信,因为可信而有用,因为有用而倍受推崇。
    原著近40万字,这里我选取几个板块(商业领袖的基因、脱颖而出、在登顶的跑道上、企业思维、韦尔奇论CEO的要素与我的解读)来把玩欣赏并与识者分享。

商业领袖的基因
    一个人性格形成的所有线索,均可以在儿时的生活中找到。韦尔奇认为,他之所以还有那么一点领袖风范,应该归功于母亲。
    同所有的母亲一样,韦尔奇的母亲给了他无限的爱。同一般母亲不一样的是,她更关注儿子性格的形成。这个没读过多少书和管理过什么人的女人,硬是在在他幼小的心灵中植入"竞争"的因子,让他向往竞争、欢呼竞争、享受竞争。还在读一年级的小韦尔奇,中午一放学就迫不及待地往家里跑,希望能有机会与母亲玩一会儿金拉米游戏。他母亲非常投入,赢了以后,会潇洒地把牌望桌上一扣,大喊"金!"发自内心的张狂与豪爽,一下子会使小韦尔奇疯狂起来。争取胜利的欲望,每天都使他像着了魔似的往家里狂奔。乐于竞争并勇于竞争,是一个人能够成就一些事情的主要动因。往往一些看破红尘的超脱,会毫不留情地吞噬掉一个人的欲望和追求。许多事可东可西,维系于参与者思维毫厘之间的跃动。那些具有着敢于竞争敢于胜利的人,会朝着目标坚忍不拔地奋进。由此造成了少数领袖人物出类拔萃的景况。归结起来,始于对竞争的态度。 
    韦尔奇富有竞争心理,从小就乐于参加一系列竞争性很强的运动,如棒球、橄榄球、篮球、冰球、高尔夫球等,后来不知疲倦地在商场上拼搏,参与一个个自己先前并不熟悉而又极富挑战性的运作,与母亲投入地玩游戏,竟是他颇具竞争心理的肇端。
    敢于胜利的自信,是参与竞争并能胜出的关键。母亲是韦尔奇自信心的守护神。韦尔奇从小得了口吃症,引来不少笑话。口吃我们常见。每当口吃者调动起全身的能量,罄尽全身的力气表达一个再简单不过的想法却不能达意时,不是招徕无情的嘲笑,就是憋的喘不过气来,到头来是心灰意冷。久而久之,养成了话不多的天性。在无助的儿童时代,往往有痛不欲生的感觉。最正面的品评,就"这只是暂时的,人大了就好了"。再没有其它任何积极意义上的解脱。韦尔奇真够幸运的。他母亲居然能为这样一个令人很难堪的习惯,找到一个完美的解释:"这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。"多么智慧的母亲!有了这样的守护神,韦尔奇从来就没有对自己的口吃有过丝毫的忧虑。任何一个弱点都可能有一个光点与它伴行。看到别人通常都能见到的弱点流于一般。领导者更能够洞见弱者身上的光点。韦尔奇的母亲,颇有现代商业领袖的风范。 
    韦尔奇感叹,"母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。"几十年后,当他翻看以前在运动队时的照片,惊奇地发现,他几乎是整个球队(棒球、篮球和冰球)最为弱小的一个,而他一直以来却没有丝毫的察觉。在母亲的心里和嘴上,韦尔奇做什么都可以成功。这句话时常挂在她的嘴上:"你尽管去做好了!"
    后来韦尔奇发现,母亲的言传身教可谓圣明。为自己和所管理的团队建立自信心,是每一位企业领导工作中一个不可或缺的部分。确实,自信心给人以勇气,可以让人承受更大的风险,并能超越限度地释放一个人的能量。当然,企业领导如果想更多地收获创造力,还必须在他们每一次成功以后,尽可能通过一切方式奖励他们。真正的领导不是恶魔,不是一个否定一切的狂徒。他要能够看到部下的盲点,更能够捕闪光的东西,促使其发扬光大。当然,发扬光大的途径只能是在现实中为他人提供更多的机会和挑战。 
    接受失败,是参与竞争的必要心理准备。强者经由失败的砥砺,会强本固我逾挫逾坚;而弱者遭受失败的蹂躏,往往会自暴自弃。一次本可取胜的冰球比赛却遭受败绩,小韦尔奇沮丧之极,愤怒地将球棒摔向场地边。他的母亲却在众目睽睽之下,走上前去一把揪住他的衣领,大声吼道?quot;你这个窝囊废!如果你不知道失败是什么,你就永远都不会知道怎样才能获得成功!如果你不能接受失败,你就不要来参加比赛!"母亲的当头棒喝,使小小的韦尔奇猛醒:要胜利首先要有接受失败的勇气。人们往往会躲避和忌口失败,而实际上失败给你的东西远远大于成功。不知道挫折和失败,怎么能够超越他人超越自己?敢于承认并坦然面对失败,是一种根深蒂固的自信。一个人走向成功要经受千万种的磨练。能够经受涅磐而走出阴影,非有坚强的意志与自信不成。韦尔奇在后来的商业生涯中,坦然接受失败,并从每一次的失败中收获更多在成功中不曾收获的东西,以丰富他作为世界级商业领袖的宝藏。 
    年幼的韦尔奇,从母亲身上获得了许多性格特质,对其终生受用不浅。母亲擅长分析人的性格特征。她说,"再一英里之外就能嗅出骗子的味道"。对于遇到的每一个人,她总是要有所评论。这些评论不见得100%准确,但却100%地在韦尔奇幼小的心灵中种植了一种观察人、评判人的习性。这种习性,对韦尔奇来讲是太重要了。他后来曾经把商业成功的经验归结为六个字:"人为先,策为后"。如果不能擅长于分析人,"人为先"的话就无从提起。
    韦尔奇发现,他后来的许多管理理念,都可以从母亲身上看到原形:比如,通过努力奋斗去获得成功;直面现实不回避现实,勇于接受失败,忍耐而又有进取心,纪律严明,嫉恶如仇,严守承诺,利用欲擒故纵的方式来激励别人,确定苛刻的目标,严格地追问别人以保证任务的完成,敏锐的洞察力,等等。母亲有许多名言,每当一笔交易出现较大的问题时,母亲生硬而又坚定的忠告就会索绕在韦尔奇的脑海里:"不要欺骗自己,事实就是这样!""如果你不学习,你将什么都不是。绝对什么都不是。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己!"
    确实,学习是一生的课程。学习方面的任何停顿,任何自得意满,任何自以为是,任何的不给他人和现实说话权的做法,最后惩罚的只能是自己。学习不是可以找一本书就行了的。学习必须是通过在现实的泥土中打滚才会有所得。成功的富人,喜欢在现实中学,而穷困的书生却迷信书本。结果富者更富,穷者更穷。
    作为一名火车上的剪票员,父亲也以他的方式影响着韦尔奇。父亲每次回家,腋下总是夹着一捆火车上乘客丢下的旧报纸。这样从6岁开始,韦尔奇每天就能了解到时事和体育新闻了。每天晚上读报,成了他毕生的嗜好。读报不只是一种获得新闻资讯的满足,更是一种判断大势捕捉商机的搜寻。偶尔从媒体上获得片言只语,往往是后来许多大交易的由头。 
父亲对韦尔奇另外一个关乎全生的影响是让他与高尔夫运动结缘。 父亲在火车上时常听一些大人物谈论高尔夫,因此他认为9岁的韦尔奇应该学高尔夫而不是打棒球、橄榄球和冰球。高尔夫运动,结合了韦尔奇一生所热爱的东西:人和竞争。高尔夫是一种你总是想做的完美无缺的运动,而又总是到不了完美无缺的程度。这种不可企及的目标,会使你兴奋莫名。韦尔奇还发现,一生中最牢固的友谊是在高尔夫运动中结下的。世界上恐怕再很难找出像高尔夫这种富有交际性的运动。
    习惯,尤其是那些关乎一生的习惯,对一个人的成长和成功是相当重要的基因。一种在绿草蓝天下进行的阳光运动,一边挥汗如雨,一边大口吸氧,一边又可自由地进入同伴或者自己的思维天地,对一个人的健康和思维都有着一种莫大的助益。成功的商业领袖,绝对需要这种运动。想象如果韦尔奇碰巧学了麻将,一种在烟雾缭绕之中延续的缺痒运动,过程中充满了算计别人的狡诈,在消磨时间的同时,也无情地吞噬着一个人的健康、思维与友谊。韦尔奇还会有今天的成就吗? 
    不会。习惯说小也小,无非是人们消磨时间的一种形式;习惯说大也大,它是一个人心性塑造的重要途径。判断一个人的前景,从他的习惯中就可以得出结论。韦尔奇的父母,正是在塑造他一生人格与心理的途径上,帮他做出了正确的选择。 
韦尔奇有理由感谢父母。

脱颖而出
    大学毕业后的第一份工作,对每个人都很重要和神圣,就像一个少女或者少男的初夜令人难忘。一个刚刚出门的学生通常遭遇的怀才不遇、被官僚压得喘不过气来、没法做自己想做的事等等,韦尔奇都遇到了。仅一年时间,GE的官僚作风几乎迫使他离开这家公司。
    韦尔奇的第一份工作是在GE的一个PPO中心实验室工作。同行更多关注科学的新发现,而韦尔奇却更关注把既有的发现商业化。他没有停留在领什么薪水干什么事的通常理解上,而是超过自己份内工作的限度,积极探索研究一种新发现的商业化途径。这种内在的对工作的理解,使他与周边的人很不一样。例如,作为初级开发工程师,一次他本来要求给出有关一个塑料产品开发的一份详细成本报告,而他却能同时提供对现在世界上主要竞争性产品的分析,这份报告还列举了长期的产品成本、如尼龙、多丙烯、丙烯酸以及其他成分等。对工作不分分内分外,有用的就学、就用,很快使他脱颖而出。但是,在年终评价涨薪时,他居然与其他几个人享受着同样的待遇。这对从小的每一次超常努力都得到母亲奖励的韦尔奇来说,是一种极大的不公平。他决定辞职。 
    上司的上司鲁本·加托夫碰到了他并千方百计地挽留了他。他以前因为工作问题曾经多次与这位老板接触。每次回答问题,他都能给他意外的惊喜。确实,每当老板提出问题时,他们在脑海中都早已经有了自己的答案,只不过想确认一些事情而已。如果你只是说出答案,不会引起注意。而当你能超越问题的范围而又提出紧密相关的问题时,老板就要刮目相看了。韦尔奇正是这样。他把每一次与人交谈,都当作一次面试;把每一次工作汇报,都当成一次专门的考评;把每一次遭遇的难题,都当成检验自己意志力的契机。每一次上司总能从他那里获得意外新鲜观点。 
    加托夫作了最大的努力。与他共进4个多小时的晚餐,接连通了几个小时的电话,最后还在韦尔奇正常的月加薪1000美元之外,又给加上2000美元。
    加托夫的认可并大胆的区别对待,一下子抓住了韦尔奇的心。一种知己、认可、莫逆的情怀荡漾在心中。打那以后,区别对待便成了他进行管理的一个基本组成部分。后来甚至将他的行为推到了极端:不能作出有效区分的管理者就会毫不留情地被免职。
    在竞争性很强的运动中,区分是保持队伍强盛的重要法宝。一个国际级的足球明星,可以年薪5000万美元,而同时在队中效力的可能只有区区50万美元。上百倍的差异,并没有使队伍涣散,反倒使强者更强,弱者更努力。商业是同样伟大的竞争性运动。在商业运作中构建一支强大队伍的不二法门也同样是区分。成功的商业团队,来自于区分,既保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标准。
    区分,是人们行动的动力,是获得优秀人才的最好途径。想人为地抹掉团队中的区分,没有了个性,没有了差别,也就抹掉了团队中的创造性与竞争力。如果一个领导不能负责任地进行区分,要么这支队伍迟早要解体,要么他就要把领导权交出来。此外不会有另外的可能。

在登顶的的跑道上
    大爆炸中的参悟
    因为"区别对待"而得以脱颖而出的韦尔奇,通过一次错失领略了更多的东西。那是韦尔奇经历的最为恐怖的事件之一:他负责的实验室发生了大爆炸,一大块屋顶和天花板掉到了地板上。为此他不得不直接向大老板查理·里德解释事故的起因。当时他紧张得失魂落魄,自信心就像那被炸的楼房一样开始动摇。 
    里德异常通情达理。他所关注的是韦尔奇从这次爆炸中学到了什么东西,以及如何修补如何继续进行这个项目。他说,"我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解,而不是等到以后进行大规模生产的时候。"本来以为会是一场相当严肃的公堂会审,而实际上里德却是那么充满理解,没有任何情绪化的东西或是愤怒。
    GE的这位高官,通过一次事故,教会了韦尔奇领导者的一个基本技巧:如何帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信心的人们摆脱困境,重塑自我。当人门发生错失,造成损失,如果领导只会人云亦云地横加指责,强劲的逻辑和义正词严,会使当局者开始恐慌,一下子陷入自我怀疑的无底洞。慌了神的人还会做什么有益的工作?
    一个高层企业领导,始终要看到事件后面的事件,要看到后面的工作怎样开展会更出色。对不愿意接受教训的人必须开掉。而对那些愿意并且有能力重新把工作搞上去的人,首要的工作就是恢复其自信心。推而广之,作为一个领导者,在任何环境下,都要迅速找到帮助别人建立自信心的途径。这条道理似乎很简单,简单到没有上过大学、没有管理过人的韦尔奇母亲也懂;这条道理似乎又很深奥,是一个领导人视野、胸襟、气度、敏锐、人格魅力、决断力、热情感染力、语言穿透力等等的综合体现。
    一次爆炸事故,因为领导者的大家风范和有心人的参与,却演变成对GE的一笔最有价值的投资--由此为发端造就了一位世界级的商业领袖。

机会如何才能是自己的
    把握机会,始终是商海中沉浮的一个陈年老调。由《谁动了我的奶酪》而引发的一波波内省自问的浪潮,更使国人对到临的和消失的机会有了更为清醒的认识。确实,机会掌握在自己手中。 
    1964年,一个投资1000万美元的塑料产品工厂总经理位置出现了空缺,工程师身份已经不能使韦尔奇满意,他准备向老板加托夫申请这个位置。
    加托夫欣赏并了解他,但韦尔奇知道事情并不这样简单。他在停车场堵住了老板并跳上老板的汽车。加托夫很诧异:"你在开玩笑吧?杰克,你对市场一点都不熟悉。而这一点对于这种新产品却是至关重要的。" 韦尔奇没有罢休。在又冷又黑的晚上,他花了一个多小时的时间强调试图说服老板。在分手的时候,老板已经知道这位工程师的抱负、激情、审慎与敏锐。总经理这个位置,是实现他人生转换的第一个台阶。但毕竟,总经理要对投资负全责,好感与欣赏并不能取代市场的评判。加托夫没有当即作出决断。
    韦尔奇清楚地知道老板有多忙。他有那么多的人和事要考虑,自己这点事可能一转眼就被另外更急迫的事情取代了。他不能坐等时机丧失以后再来力争。只有用更强化的交流,才能在老板百忙之中,给韦尔奇的事留出空间。在此后的7天时间里,只要韦尔奇挖空心思找到一条他适应这个岗位的理由,就会立即给老板打电话说明。这份韧劲与主动精神,最终促使加托夫做出了决策:"你这狗娘养的,我耗不过你了!你说服了我给你这份工作!"
加托夫没有失望。由此他把界级的商业领袖引上了轨道。 一份备忘录说明的东西
    1968年,韦尔奇又得到一次跃升:负责GE2600万美元业务的总经理。到1970年,他已经实现了使塑料业务增长两倍多的预测。有人提议韦尔奇担任主管4亿美元业务的化学和冶金部门的副董事长。但是遇到了阻力。人力资源部的主管写下一份备忘录,置疑这一任命:
"这将会带来比一般情况下更大的危险。尽管韦尔奇有很大的勇气,但他尚有许多重大的局限。一方面,他有很强的驱动力去发展一份业务,有着天生的企业家素质,富有创新精神和进取心,是一个天生的领导者和组织者,而且他还有着高学位的技术背景。另一方面,他多少有些武断,容易情绪化(过度情绪化)--特别是面对批评的时候--在涉及他的业务细节的时候,太容易陷进去出不来;对于复杂的情况,他更倾向于他那快速的思维和直觉,而不考虑团队的合作和员工的支持来走出困境。此外,在他自己的领域之外,对于通用电气的其他业务他有着某种反对建立的态度。"
    资源部主管的鉴定,代表了GE上层一部分人对这枚"中子弹"的恐慌。这是在韦尔奇成长过程中最负面的鉴定了,反映了部分实际。当时,作为GE最年轻的总经理,韦尔奇处处表现得很异常。
    --他对礼仪既不是非常尊重也不怎么宽容。对不能履行职责的人尤其缺乏耐心。
    --他比较生硬、直率甚或粗鲁。不喜欢完备的文字报告,而喜欢面对面的交谈。通过临时性的交谈而不是通过严谨的报告做出判断。
    --他喜欢"积极冲突",相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论,那么市场就会无情地抛弃他。
    --他从来不隐瞒自己的司思想和感情。在商业讨论中他异常投入以至于情绪冲动,一些别人难以接受的话脱口而出:"我6岁的孩子都会比这个做得好!"
    --一种非正式的创业氛围很难使人接受,常常有人辞职或被迫辞职,他却一直乐此不疲。
    --不断地"踢?quot;,有时一个管理团队可能都会被解聘。同时又不断地"拥抱人",资历、学历都不是他心目中的砝码,与己交流的顺畅与否成了首当其冲的考评。今天踢某人,明天又拥抱某人。
    这些与众不同使得韦尔奇就像传统习俗的背叛者,导致了荒谬的流言蜚语。他没有刻意地去反官僚,但是这一系列另类的举动却对总部的一些人构成了威胁。官僚们明白,这棵"中子弹",是官僚的掘墓人。
    没有人知道,韦尔奇心里到底有什么,但是体制却向他屈服了。公司给了他新的机会,并且允许他以自己的方式行事。GE对一个另类宽容,充分展示了GE文化的根基。假如韦尔奇在一个中国的大国有企业中,没有一丁点"八面玲珑"的柔劲儿以及"四平八稳"的稳劲儿,他是无论如何不会出人头地的。

每时每刻的评估
    随着领导位置的提升,不可能再精确地掌握所有细节了。对团队中人员素质的要求和倚重越来越强烈了。韦尔奇体会到高层领导的重点工作是对员工和战略的评估上。他的成功在很大程度上都来自所招募的员工,是他们改变了整个世界。能不能保持最优秀的员工留在团队中,是他个人成功的关键。
    在选人用人上,韦尔奇经历了坎坷。起初,他往往会中意那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者,而其中却往往参杂着徒有其表,外强中干者;有时他又把语言能力当作"招聘过滤器",结果往往掉入狭隘的巢穴;还有一些愚蠢的偏见,例如选择著名大学的著名专业,而后来却慢慢地发现,从哪个学校毕业并不就能决定他们有多好;有时对哪些有着多个学位头衔的简历比较偏爱,而这些人却常常容易散漫,不愿承诺,缺乏对任何一件事情的紧张和热情。思维的过于敏捷,可能会流于跃动,而不能专一地切入某件事情。有好主意是一件好事情,把好主意付注实施是更好的事情。过多的好主意可能会使人分散注意力而最终一事无成。思维灵动与专一任事之间的结合,永远是做企业的不二法宝。专一贵在对目标的坚守。当目标确定以后,实现目标的手段可以最大限度的灵动。
    最后,韦尔奇终于明白了,真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你所有你想知道的事,你必须去感觉。
    而且,只凭一个人冷眼旁观的感觉往往还不够。还必须是一种充分的交流。韦尔奇把精力全部集中到具体业务的讨论上。他们往往可以花上一整天的时间在办公室与相关的人集中讨论。在10-12个小时的激烈讨论后,对业务中高级管理人员的状况,就会有一个比较具体的把握。透过他们的激动、语言、愤怒与身体动作,韦尔奇更能窥测到部下的心灵。很少有人习惯于这种针对团队中每一个人的优缺点进行的高度密集的讨论。但也正是凭借这种形式,他一直在重新构造着他的团队。
    有一个高层主管有着许多宏大的想法,思维活跃,逻辑性强,夸夸其谈,阅历似乎也很丰富。涉及任何一项新的业务,他总有着与此相关的许多知识。韦尔奇开始很欣赏他,他总是能为一种观点寻找到一个相应的解释。可是后来在处理具体事物的过程中,他的虎头蛇尾常常把韦尔奇逼疯。无论人们对他负责的业务,倾注多少精力和心血,给出多少可行的建议,到头来都是落不到实处。
    还是靠着这样在具体业务上密集的思想交流,韦尔奇发现了一个继任者--沃尔特·罗伯,在短短的20个月之内,他已经由一个750万美元医疗器械开发业务的负责人,提升为销售额为5亿美元的负责人,这是GE 的赢利大户。现在却又提议他接手2.5亿美元亏损业务的负责人。沃尔特以为韦尔奇发疯了,而韦尔奇却是高瞻远瞩,看到了这项业务的前景。果然,此后在沃尔特的领导下,这部分业务成了GE的一棵璀璨的明珠:年销售额达到70亿美元,利润达到17亿美元。
    随着时间的推移,韦尔奇对识人用人有了更为深刻全面的见解。以至于他归结出无人出其右的领导人四E说:ENERGY(精力旺盛,富有激情),ENERGIZE(心灵捕捉高手,善于激励),EDGE(思维灵动,极具商业敏锐),EXCUTION(实施操作能力)。是的,很强的精力,贴切的感召力,敏锐的决断力,笃实的实施力,高昂的激情,这些都是成就一个领导力的重要因素。当然,没有一个人会符合所有的要求,但每种情况下都有最适合的人。每个人的优点可能都有相应的不如意陪伴,而每个人的不足都隐含着超常的力量。只要领导人不是一劳永逸,而是随时随地评估、做判断,随时随地否定已有的判断,他就会有深刻的洞察力。

推销跑道
    GE有着公开竞选CEO的传统。凭借着他不断增长的业绩和才华,韦尔奇终于同三个竞争者一起被排在了登顶的跑道上。竞争异常激烈,韦尔奇的排名不靠前。但他有着一往无前的勇气和独特的竞争手段:推销跑道。韦尔奇习惯上把一个人的发展力视做跑道,他用人重点看一个人的发展潜力和能力。到了竞争的关键时刻,他首先想到的是自己的发展力。 
    韦尔奇明白周边对他的一些批评。他不回避。
    有人批评他不成熟和不敏感;他则强调:在GE 20年来的全部经验,加上个人的成长历程,将足够满足董事长位置对成熟和敏感的需要。
    有人批评他过分苛求的天性;他回应:当我要求我的部下高质量完成工作时,我首先提醒自己要为有前途的员工提供无数竟相提高的机会,并尽可能创造一种和谐的氛围,以吸引那些有才干有抱负的人。 
    有人批评他缺乏领导艺术;他则概括出自己的领导艺术:同我工作的人必须勤奋地工作,同时从中得到很多乐趣,尽管刚开始是否这样并不重要,但到最后,我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功,从而增强了自尊和自信。
    有人批评他失败的收购交易;他则坦言:这只能使我更加清楚地认识到,企业必须为他的投资者创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润,要想完全实现这一策略,就要在短期利益和长期利益中找到平衡。
    批评说明了差距。差距使弱者灰心丧气,差距却使强者斗志昂扬。韦尔奇坦言,"我相信,凭我的智力、阅历、纪律性和领导力,我会赶上这些差距"
    从来不去回避自己的不足,但却永远不要被不足淹死,而且还要恰当地利用一些自己的不足来忖托和展示自己更强有力的东西。这就是韦尔奇。他利用自己受到批评的一些不足,来展示他作为一个商业领袖所要具备的常人不具备的东西。
    在涉及几个人竞争同一个岗位的较量中,通常人们会去企求人际关系的特殊性,去尽最大可能地寻找"黑哨"。而韦尔奇却致力于修跑道。修跑道不是一朝一夕能成就的事,要看长期的工作扎实程度。但是也不是最好的跑道上演最精彩的比赛。跑道上能上演什么样的比赛,还要看大的环境、市场推广以及运作人的艺术。韦尔奇深谙此道。在众多的批评中,他却引领人们关注他20年修成的跑道,向人们展示他作为一个成长型领导将回带来的变化。
韦尔奇成功登顶。GE成功了,世界成功了,一场更为雄伟的活剧就要上演了。

企业思维
    "你的企业方式决定了你的输赢(比尔·盖茨)",你的企业思维决定了你的企业方式。企业思维,也就是经营管理企业的哲学观。一个企业的哲学观,很大程度上反映了企业一把手处事哲学。

直面现实
    靠具体运作起家的韦尔奇,被推到GE 的CEO这样的位置,有许多不适应。其中最大的不适应,就是面对着一个巨型的官僚体系。韦尔奇有理由怀念小公司的好处:企业由充满自信的企业精英人士组成,每天都面对着活生生的现实进行决策,公司轻盈灵活;面对面论证一个项目的可行性,投入大量研发力量,投入大量激情和资金,每一个创记录的事件都会引发一番庆祝,公司和人都在被不断肯定中进入下一天。登顶,意味着放弃这一切乐趣。而韦尔奇却不这样想。他经营着大的集团公司,却依然想享受小公司经营的乐趣。
    他依然嫉恨"死书本"的东西。他从来不愿意在某个人向他亲口陈述之前看到他的什么计划书。他需要面对面的交流,需要看到公司领导人的身体语言,需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。借此他期望进入对话者的头脑和心灵。 
    他不希望在一切都程式化准备好的会议:一大堆人,念着提前准备好的稿子,表面上掌声雷动,实际上厌烦之极。他称之为"阳奉阴违"。为了改变这种状况,他把集团14个高层经理人会议安排在了高尔夫会所。在会议现场,他特别设计了一系列的小道具,想营造一种开诚布公的氛围,可是能够参与进来自由交流的人却很少。即使在休闲与鸡尾酒会期间,人们还是没有激情进入他的"圈套"。对公司运作缺乏激情与好奇,是不精于任事的外在表现。一定是官僚机器,是他的团队进入麻木状态。第一次失败的高层聚会,使他下决心重组他的高层管理团队。
    起初,每一笔超过5000美元的重大资本项目支出,都要送到他那里等待签字。有许多份报告上已经有16个人的签字了,还要等待他的一锤定音。如果真是重要的非要他来签字,那么前边6个人的存在价值又在哪里呢?韦尔奇认为,所有高层经理同他一样,拥有来自董事会的明确授权,他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。所以这么多人参与其中,无非表明公司太沉重,有着太多无用的等级横旦在活生生的人之间,使他们失去了工作的乐趣。他到处扔炸弹,力争把那些阻碍前进的公司传统和无聊会议都炸掉。
    韦尔奇在爱尔梵协会年会上扔得一枚炸弹可谓经典。爱尔梵协会是一个由少数所谓精英分子组成的团体,是白领阶层的一个关系网络团体,在当时,入会被认为是进入管理阶层"通行仪式"。韦尔奇作为新任CEO被邀请来对数百人的精英团体发表演讲。韦尔奇却实话实说:
    "今天晚上我想对大家坦诚相告,我对你们这个组织存在的合理性持有严重的怀疑。我看不出你们现在做的事情有什么价值。我看不出一个等级分明的社交俱乐部队对GE是否有价值。"满怀期望的会员,就像被火车碾过一样目瞪口呆。后来协会进行了彻底改造,变成一个对GE社区相当有意义的自愿者服务团体,对所有的员工开放。
    韦尔奇力图改变的事情远远超出了总部。动力涡轮基地核反应堆业务的变革很具说服力。一个在过去的两年中连一份新订单也没有拿到的业务部门负责人,在向CEO汇报时却声称预计每年得到3份来自美国的核反应堆订单。而韦尔奇的洞察力却告诉他他们一份订单也得不到。而那些官僚却有着不减的热情和理由:"如果我们在计划里不考虑订单,就会窒息员工的士气,当再有订单来得时候就根本不可能把公司再动员起来。"这是一个绝望的公司领导团队所能使用的最后一个理由。韦尔奇不为所动。坚持要求按着市场的现实制定计划,裁减人员。最后,这个部门不得不根据市场现状,把支薪雇员从1980年的2410名,裁减到1983年的160名。在此后的20年里,他们一份来自美国的核反应堆订单也没有得到。
    韦尔奇的母亲早就告戒他的事:"不要耍弄自己,事情本来就是这个样子",韦尔奇却要花相当大的力气对一个官僚体系中的精英去解说。好在,韦尔奇明白,自己是一个主动的交流者。一次你听不明白,他可以花100次、1000次把它说清楚。
确实,让人们从现实出发,而不是从过去的实际或者自己主观愿望出发来看待某种形式,实在是一件很不容易的事情。

"数一数二"
    韦尔奇早先管理企业的种种历练,憋足了劲,在他登顶后第一次面对华尔街的分析家时,描绘了他心目中未来商战的赢家:"能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置--无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二"。"要想成为赢家,必须把数一数二的'硬'的核心理念,与人性、卓越、现实等无形的'软'的价值观结合起来,从而获得一种感觉,也就是一种全新的企业文化。"
    韦尔奇的宣讲超越了时空,他眼前不再是那些只对数字表格感兴趣的、茫然的分析师,他面对着他的团队:"我们必须把正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境,鼓励人们按着事情本来的面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是以自己主观愿望的方式,来处理事情。"
    当时,美国市场正被一个个地蚕食掉:收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等等。公司的一系列业务包括家用电器具和消费电子产品业务面临着来自全球的竞争,处于疲弱不堪的状态。对市场有着极深洞察力、对竞争有着刻骨铭心体认的韦尔奇,他关注的不只是现在是否有利润赚,而是利润是否能够持续增长。如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境。对诸如此类的业务,韦尔奇的"数一数二"战略,就是简单的六个字:整顿、关停、并转。 
    GE 当时已经是位居前十大企业之一的位置,主营业务蒸蒸日上,拥有优秀的管理团队、优秀的员工和优质的品牌资产。一个44岁刚刚登顶的家伙,居然提出要对主营业务重新检讨,而且还跟着要采取一些列"整顿、关停、并转",无疑是晴天霹雷。他有1000条理由确信自己制定战略的正确,但是在主流业务还很健康和赢利的情况下,就大规模进行调整以增强自身竞争力的公司,却必定会在GE 甚至在美国造成的混乱、焦虑、不安。
    贯彻这一战略,实际效果要比想象中的好,有着正向的意义,因为是实现了大范围的优势资源重组。例如,中央空调业务。中央空调业务部门拥有3个工厂和2300名工人,规模不大,赢利能力一般,当1982年以13500万美元出售给特兰尼公司后,在其周围的员工中却引起了巨大的心理震动。而实际情况是,把GE的弱势业务出售给外面的优势企业,这是一种优势重组。通过这种双赢的交易,在GE 本来处于弱势地位的员工,却变成了赢家中的一员。GE空调业务总经理的话,颇具代表性:"我的新老板喜欢空调,他认为空调非常了不起。而我每次与你(韦尔奇)通电话的时候,我们总是谈用户的抱怨,或者是业务的赢利问题。你不喜欢空调。现在,我们都是赢家。而先前我是孤儿。"
    作为贯彻这一战略的后果之一,5年之内大约四分之一的员工离开了GE。韦尔奇开始收到一大批员工愤怒的信件,他们义正词严地讨伐:"你究竟是什么人?""你究竟要干什么?""你还有什么事不敢干?"韦尔奇很幸运,GE财务状况良好,因此能够以更慷慨、更人性的方式对待那些必须离开的人。而且GE良好的信誉,也容易使人找到新工作。对待那些注定要衰败下去的业务中从业人员来说,早一点离开,比晚离开好。这也是为了更全面地恪尽对社区的责任:只有那些健康、不断成长、充满活力的公司,才能履行对他人和社区的责任。
    在大量裁减业务及其人员的同时,韦尔奇在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心,投资7500万美元。发生这样一笔开支,在公司内外更激起了爆炸性的效应。公司的传统人士都震惊了,而韦尔奇却依然故我。他认为裁减弱势业务及其人员,与为"数一数二"人才建造软环境的投资,可以并行不悖。同一个追求卓越的目标,导引了两个极端的故事。而GE必须在每一件事上体现卓越。
    确实,一个公司要生存发展,就必须面临一系列的悖论:花数千万美元建设不能直接带来产出的楼房,而却要把还有生产能力的工厂关掉;支付最高水平的薪资,却要拥有最低水平的工资成本;管理长期,却要把握短期,而不是简单地吃掉回牺牲短期;要在公司建立起学习、卓越的"软"环境,却要首先变"硬",没有强硬的措施,软的方面就不会实现。
只有满意的客户而不是公司,才给人们提供工作保证。GE 是在经历新旧游戏规则交替时的涅磐。韦尔奇相信,一个公司如果认为他可以提供终身的工作保障那么他就走进了一个死胡同。游戏规则发生了变化。这是个竞争性的世界,没有任何一家企业能够成为安全就业天堂。
    先是人,接着才是战略。"数一数二"的战略,绝对靠一流人才去推进。口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使其发生。公司毕竟是人的公司。
    人的公司 公司是个生命体。GE 这个生命体的核心竞争力是人。在这一点上,韦尔奇倾注了最多的热情。当然,在一个大企业里,所需要的决不仅仅是让人感触到良好的意愿,必须有一种合理的体制和制度,使每个人都明确游戏规则。并且考评必须是随时随地的,在休息时,在走廊上,在社交活动中,在公司的每一个会议上,在两人不经意的谈话交流中。你遇到的每一个人,都是另一场面试。你的每一次晤面,都是一次客观的考核。在大大小小的会议上,带着激情和意志而来的经理们,围绕着他们的报告、伸着脖子、紧张激烈辩论着的时候,你会清楚地看到他们这些人的性情与学识。这就是GE 的管理理念。由此造就了了不起的GE 人,又有他们造就了了不起的产品和服务。
    GE人的造就,有着一整套的游戏规则、体制和制度。这些的核心就是"区分"。
    起初,他们用许多图表,根据人们的潜能和业绩,划分成高、中、低三个等级,但是因为划分的主观性和没有到位的效应,没有推广开来。后来GE 又纳入了"360度评估",也就是把上级、同级和下级的意见都考虑进来。但是,同任何由同事主导的评估方法一样,时间一长,这一办法就纯粹是走过场了,大家乐得相安无事。GE最后终于找到了一套更有效地评价组织的方法,即"活力曲线"。
    每个公司的领导必须对他所领导的团队进行区分,找出哪些人是最好的20%,哪些人是属于中间的大头70%,哪些人是属于最差的10%。最好的20%,可以享受高于B类人员2-3倍的奖励,大量的股票期权和现金会装入他们的口袋,同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B类员工,每年也会有工资的提高和部分期权。而对于C类员工,等待他们的就是离开公司的时间了。
    将员工按着20-70-10的比例区分出来,逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。否则,他们自己就会被划入C类人员之中。划分A类与B类不会有太多的困难,偶尔划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出10%作为解聘的人来,这对管理层来说,却是残酷的事。对一个新的团队领导还好说,对一个老的团队领导无疑是一场灾难。
    韦尔奇却不这样看。他认为,让一个人呆在他不能成长和进步的环境里,才是真正的残酷和野蛮行经。先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,才告诉人家:"你走吧,这地方不适合你。"而此时他的工作选择机会已经很有限了,还要供养孩子上学,这才是真正的残酷。认为"活力曲线"残酷,是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的错误逻辑。
    "活力曲线"之所以在GE中能起到很积极的作用,是因为GE花了很长时间建立起一种绩效企业文化。在这种企业绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈,公司的每个人都能从你的业绩中,判断出你的升势和颓势,而不需要复杂的人事关系插手其间。正像韦尔奇的一位高级助手所说"杰克和我已经是8年的老朋友了,我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路,作了4个令人难以置信的错误决定,我知道他一定会炒我鱿鱼。他会拥抱我,说他很难过,'而且你可能再也不想与我共进晚餐了。'但是,我对他会解雇我,不会有半点犹豫。"
    实践证明,GE人喜欢这样残酷的"活力曲线"。人们都想有一个更坦率更富有进取性的环境,在每个层次上进行区分,是建设这种环境的最好保障。 
人性的,太人性了。我国的许多企业中,很少有这样人性化的体制设计与环境。一些企业会有假慈悲,另外一些企业会有形似活力曲线而非的操作。确实这样一种体制的设计与运行,非要有一种对人的激情与关爱的血液贯穿整个肌体之中。
是的,人的企业。而实际运行中物化的成份往往会侵蚀掉人性的灵光。

工作外露
    一个大的集团公司,应该有一个可以触摸公司最优秀人员的头脑和心灵的地方,以为在变革过程中聚合公司力量的精神纽带。韦尔奇登顶佚始,就聘请全国知名的哈佛大学教授为GE坐落在克罗顿维尔管理开发中心的总负责人。他想使克罗顿维尔成为一个在交互式的开放环境中传播思想的地方,使自己与下层经理直接交流,不使信息在老板们的层层阻隔中失真。使之逐渐成为一个活力中心,为思想的交流提供源源不断的动力。
    精英学员们在克罗顿维尔的课堂上,尽情地倾诉着他们在对公司改革时遇到的种种挫折。然而课堂上与现实中的强烈反差,却使他们忧心重重。在课堂上与韦尔奇交流的内容,与回去后自己的老板那里交流的内容完全不一样。甚至还有些学员的经理们提醒他们说:"你们要做好思想准备,将要在克罗顿维尔听到的那些是胡说八道。"现实的反差促使韦尔奇深思:如何把这种坦率和热情从克罗顿维尔带回到每个人的工作场所?韦尔奇朝思暮想,一个被称?quot;工作外露"计划的改革方案逐渐形成,。
    克罗顿维尔之所以能够诚挚坦率,是因为人们在这里感到说话很自由。韦尔奇虽然是他们的大老板,但是却不能直接决定他们的职位升迁。如果让公司的直接领导领导这种交流,会议的主题就会变味,人们难以敞开心扉。为此,聘请外面受过训练的专业人员来主持这种交流。在一个典型的"工作外露"座谈会上,有大约40-100名员工被邀请参加,会议会持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话,然后就离开。在老板不在场的情况下,外部专业人员启发和引导着员工进行讨论,最后把大家反映的问题分类列成清单,准备向经理反映。最后,经理到场,要对每一个问题当场做出决定。他们必须对75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有问题不能当场回答,那么对该问题的处理,也要在约定的时限内完成。
    "工作外露"计划的意义可以用一位中年工人曾经作过的评论来进行总结:"25年来,你们为我的双手支付工资,而实际上,你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。" 确实,距离工作最近的人最了解工作,他们工作中的烦恼与难题,他们心灵深处的震撼,他们抗争的无奈,他们不为人注目的鲜活的灵感,他们心头的惬喜与创造的冲动,这些都要有一个机会倾诉和为人注意。一种坦诚的交流,会激发起他们内心深处的激情和创造的欲望。一个公司必须要找到这样的切入点,才能不只是拥有一定时间段员工的体力,还会拥有无限时间中员工的大脑与创造力。一旦把他们的心志焕发出来,必将清除各个角落的官僚主义,从而产生巨大的生产力。 
    如果说克罗顿维尔是GE高层优秀经理们头脑和心灵汇集的地方,那么"工作外露"计划,就是GE普通员工头脑和心志碰撞的场合了。
    这种"说出来吧",或"释放一下",或"心理轻松",或"工作外露",或"你说我说",或"有话要说"活动,是一种心理轻松练习。要想使其成功,必须有公司决策层的支持,有价值的光点和建议要得到及时的奖评和采纳,一些现实的问题要能及时拍板。这样有实际效果的伴行,才能使此类活动健康有效。

无边界
    "工作外露"计划的成功,促使韦尔奇更深入地思考,如何能让30万人的智慧火花,在每个人的头脑里闪耀,让所有层次上的人分享最有价值的思想?"无边界"这个词突然跃进了韦尔奇的脑子里。这是他做梦都在寻找的东西。韦尔奇知道,任何伟大的设想,都必须不停地去督促、督促、再督促,直到每一根针都行动起来。在千万次的反复宣传和推广过程中"无边界"更趋成熟:
    一个"无边界"的公司,将把围墙推倒,让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分。还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放在个人的前面。一般公司都会对发明者或是想出好主意的人进行奖励,而作为一个无边界公司,它将不再仅仅奖励千里马,而且要奖励伯乐,奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果 是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉而不是独占。无边界的公司还将向其它公司的好经验好主意敞开大门。"每天发现一个更好的办法"成为推广无边界行动时最流行的口号。
从1991年开始,GE更开始对经理们的无边界行为进行打分,根据同级经理和上级的意见,每一位都给予高中、低、三档的评价。1992年,这种评价就在实践中得到了体现。有4名经理的行为,因为不符合无边界的理念,而遭免职。到此,无边界这一理念,开始真正进入到人们的心灵深处了。在经过多年的GE硬件建设--重组、收购及资产处理,无边界变成了GE"社会结构"的核心。
    一个理念的落实,不是一句话或者一个词就够了,而必须有一整套制度来支持它才能使其开花结果。GE最主要的是通过改变对最优秀员工的奖励方式,加大了期权的奖励幅度和频率。1981年,对所有为GE工作的人,所实现的股票期权收入只有600万美元;1997年,10000名GE员工实现的期权收入为10亿美元,而2000年,约有32000名员工持有超过120亿美元的股票期权。
    股票所有权为无边界行动增添了推动力,但是还不够。还需要一种方法,能够发现最好的思想并把它迅速推向整个公司。GE有着一系列的计划和检查会议,无边界行动要做的是把这些会议联系起来,创造出一种让思想连续流动的经营体系,不停地向员工灌输强化自己的核心理念:这个会议强调,另一个会议强调,接着下一个会议还强调。
    为促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想,GE建立了一个公司行动集团--业务拓展部。业务拓展部聘请外脑担任总负责人,由20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流,而且要帮助企业领导市实施这些理念。
    股票期权给了一个起点,业务经营体系则将点连成线,建立起一个学习型的循环,人力资源部的评估则使无边界计划深入人心,而公司行动集团则使得这一切变化得以加速。
公司行动集团不仅传播思想,也在实践中创造出自己的思想。同时,无边界行动还在积极寻求外界的新思想。一位陆军上校敏锐的洞察力,使GE受益匪浅。他尖锐地指出:"数一数二"的战略可能会对GE有阻碍作用,压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员,足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,以使他们可以稳稳当当地保持住"数一数二"的位置。故此,需要不断地对现有市场进行重新定义,以不断扩展外延的办法,迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果,1981年GE给出的市场范围是1150亿美元,而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义,为GE提供了更大的成长空间。
    GE的经营成果为无边界行动做了最好的注脚:GE的营业利率从992年的11。5%增长到2000年的18。9%。无边界的理念帮助GE 平凡的人作出了不平凡的事业。 
    无边界,确实是一个伟大的发现。这与20世纪形成的多等级金字塔型规模管理的框架完全不同,强调一种以目标效果为导向开放式样。这里不是简单的砸碎等级制度,而是看重思想技术的交流突破等级界限,使具有创造性的灵感迅速付注实施。企业追求更好无界。"每天发现一个更好的办法"或者"每件事都有更好的做法",如此的企业氛围,就是一种特殊的社会结构,其中存在着永远追求更好的持续动力。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验,永远都要推陈出新。
    无边界,需要一整套体制去实现。如:升迁体制、报酬体制、评价体系、运行体制等等。升迁体制要讲求不拘一格,论资排辈显然不适应这种体制的需要;报酬体制要鼓励员工向公司的最终效益看齐,不从公司的整体利益出发,很难断定一个员工的优劣;评价体系需要一套公约的动态的机制,要能对公司的运作给出随时随地的评价。没有一成不变的环境,却有相对稳定的价值之榜。

深潜
    做企业就是做细节。可是,随着一个领导者在公司内位置的升高,比如像韦尔奇一样成为一个大的集团公司的CEO,他如果还是陷入细节之中,那么他肯定是一个不合格的领导。而细节,对任何层次上的人把握企业运作,都是必不可少的东西。这两者之间如何平衡?我曾经写出过流传较为广泛的《做企业就是做细节》,然而在读《自传》以前,我还不名了把握细节的度。只是"以高层领导关注细节而不是去落实细节"来避免尴尬。现在我知道了。韦尔奇把高级领导对细节的关注称为"深潜"。这是一个非常准确的概括。韦尔奇更戏称"有人会比较公正地称此为'捣乱'"。
    一个企业的高层管理者,就是要经常挑选一个具体问题,或是自己感兴趣的,或是特别危难的,或是特别具有挑战性的,深入下去进行感觉判断并实施。最后是不是成功有时并不重要,重要的是CEO从具体的运作中掌握了公司体制运作的方方面面,而且还对一线上的人才作了有效评估,对公司的运行机制也了然于胸。这些东西是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的东西。这些鲜活的感觉和评判,是驾御公司航向维持肌体健康灵动最根本的要素。一个只知道开会决策的人,是永远进入不了企业家行列的人。 
韦尔奇在他登顶后的管理生涯中,还数以百计地做着深潜。这些深潜并不都很成功,而且他的许多想法也没有被采纳,但是他却乐此不疲。与员工们一起工作,一起思考,一起兴奋,一起展开激烈的辩论,使韦尔奇获得许多鲜活思想的同时,也获得了极大的满足和乐趣。实践中,如果他的想法被丢在一边,他会有更大的快乐:因为他又一次丰富了自己的认知,找到了更好的办法去完成一件工作。 
    韦尔奇通过一次次的深潜,识别提拔了一大批人才,捕捉把握了一系列商机。韦尔奇喜欢这些深潜带给他的兴奋感。他相信他的继承人"一定会做出他自己的深潜,而且会从这些捣乱中获得更多的乐趣"。
    反视国内企业,许多登顶的领导人,被文山会海淹没,面对四面八方的应酬无法分身,为企业上上下下的矛盾焦头烂额,哪里还有时间和精力去深潜?正是因为不能深潜,也就因此失去了对公司运行的把握。过不了几年,就成了过往烟云,不知所终了。
    有些企业的领导人,则能熟练掌握深潜的技巧。邓质方是熟谙深潜的高手,他总是能跳过许多中间环节,而与一线员工交流形成对一项具体工作的认识与把握。与一线员工的直接交流,直接催生并推广好想法,会形成很强大的压力,迫使中层管理人员更多的深入实际,会荡涤官僚习气,从而保持团队的竞争力。深潜,从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。 杰克·韦尔奇论CEO的要素与我的解读

    在韦尔奇脑海里,CEO这个概念意味着:超过额度,狂野,粗暴,疯狂,激情,永恒运动,平等交换,开会至深夜,不可思议的友谊,美酒,庆典,漂亮的高尔夫球场,在真正的较量中作出重大决策,危机与压力,多次挥棒击球,少有的几次本垒打,成功的喜悦,失败的痛苦,与时间赛跑,纠缠不清的问题,过程的快乐,内心职责,外界职责。 
    CEO是一种职业,是一种不断以超过体力、时间、精力、智力、心志等的额度来铸造的。这其中伴随着内心的狂野,情绪的粗暴,工作的疯狂,无尽的激情,思维的灵动,商业的敏锐,永恒运动,平等交换,长夜无眠等等。如果你祝福某人,就让他去做CEO吧!不期而遇的友谊、美酒、庆典会充盈你的内心。如果你诅咒某人,还是让他去做CEO吧!痛苦、压力、挫折会挖空他的心志,让他永远不得安宁。
1.诚信
    做人要以诚信为本。一旦形成这种人格,不论在何种好的或不利的情况下,都要保持这一作风。由此才能建立广泛可靠的关系。这是做企业的基调。 
    诚信为本。一个人丢掉了诚信,还有什么可以与之交流的哪?可是商业的算计和欺诈,商人的奸猾又怎么能与诚信挂钩呢?诚信是个本原,但是本原的诚信也葬送了商业。当然,商业不只是WIN-LOSE竞争,更多的是WIN-WIN竞争。只有后者才更有后劲。商业的重要规则之一是"钱不是一个人独吞的"。在共享的商业中,诚信就成了最重要的前提。信用是一个人最大的资本。金钱的多少,只表明过去的历史,而且许多钱还有不光彩的记录。信用的强弱,才表明一个人现有的竞争力。无论是团队的领导还是对外的交流,信用永远是第一位的。
2.企业与社会
    作为一名CEO的最主要的社会职责,就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。
    企业的社会责任就是使企业成功。一个成功的企业,才能为社会物质文化建设作出贡献。
3.定调
    整个企业的工作是从上层领导开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作力度,CEO为整个公司定下了基调。
    领导的工作方式决定了这个公司的工作方式。领导全心全意投入工作,领导对数字敏感,领导能深潜一线乐意倾听鲜活的建议,就能带起一个务实与自由交流的氛围。一个公司的领导无所事事不用心于工作上,不关注细节,是注定要把公司拖垮的。
4.集体智慧最大化
    把每个人最好的想法拿来,放在其他人中间交流,这是让每一位员工全身心投入工作的秘诀。我把自己比做海绵,吸收并改进每一个好点子。寻找更好的出路,及早地把新知识拿出来与大家分享。
    群体智慧是一个公司壮大的根本。一个公司领导人极具智慧,可能不是一件太好的事,因为在某种条件下,它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。比如,当领导过于敏锐,总是在第一时间抓住谈话人的弱点,使之感觉他的想法一钱不值,久而久之,就会扼杀员工一切好的想法。而当一个公司只有一种声音时,这个公司的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬息万变的情况下,一个人的智慧无论如何也盖不过千万重的细节,这样一个缺乏群体智慧的公司就一定会落败。 
5.人为先,策为后
    让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略,但是没有合适的人选去发展、实现它,这些策略恐怕也只能光开花不结果。
    兵圣孙子说,"故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。""人为先,策为后"与"择人任势"有着异曲同工之妙。没有合适的人,再好的策略也没有意义。
6.不拘礼仪 
    不拘礼仪的宗旨是要让每个人都起到作用。并且让他们知道所起的作用。每个人都可以感受到并扩大一种开放精神。
    不拘礼仪不只是形式上的穿戴,更是思想上的开放。一个公司是否能够足够的开放,乐意倾听来自一线人员有价值的想法,而不去顾及层级和程序,这是打破官僚体制,实行扁平化管理,释放员工创造力相当关键的因素。这是一种开放精神,是一种新时代的文化基因。
7.热情
    拥有工作热情才是顶级玩家。没有什么细节因细小而不值得去挥汗,也没有什么大事大到不能满怀热情地去办。
    激情与热情是一个人最重要的潜质。缺乏激情与热情的人,不可能承担重任。当然徒有热情,缺乏专一任事的精专,也不可能是有用的人才。对一个领导者来说,缺乏激励他人的激情与热情,也就缺乏了当领导人的魂灵。
8.自信
    判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀,不论来源于何处,只要是有意义的变动和新思想都能够接受。
    自信不是自负。自信是敢于对一切不同的意见敞开胸怀。是勇于调整自己适应环境。
现实发生了变化,与自己的期望不一致:是欺骗自己曲解现实还是坦诚接受现实是是否自信的分水岭;直面现实、接受现实、并能适应和改造现实,这是自信的重要层面。
现实中碰到了巨大的困难,自信的人会千方百计地寻找不同的思路和方法走出危局,而固执的人却会假口自信而一条路走到底,不对原本的思路作任何调整。自信是对目标的忠实,而固执则是对方法的忠实。 
    自信也不是自大。自大的人会当凌绝顶,一览众山小;自信的人则善于捕捉所有人身上的光点为我所用,因此谦和又是自信的人很重要的内在品质。
    自信不是自傲。自傲是自得意满,陶醉在已有的光环之中。而自信则是对自己全身心投入一件事总能实事求是地找出恰当的办法的一种信心。
9.拓展
    拓展就是做到超出你所想象的可能。
    每一件事都不同。在做事的过程中简单的重复自己不行。拓展就是要不断地以新的面貌出现,每次都不一样。没有工作简单到不能推陈出新。所有的运作都是可以有不同的做法或是更好的做法的。
10.庆功
    经商不能没有乐趣。庆功永远是激励整个组织的有效方法。
    寻找任何一个进步,大张旗鼓地进行肯定,这是激励团队最有效的方式。庆功,为员工每一个小的进步喝彩,就一定会换来员工更大的进步。
11.酌情调整薪酬
    不随时调整薪酬衡量标准和酬金,往往事与愿违。
    事物是动态的,每一次的运作都不一样。不及时调整薪酬和相应的奖励,就不能激励员工不断地去尝试新的创造。薪酬有时不是唯一的报偿,但是薪酬永远是重要的,因为它代表了一个人的市场价值。
12.区别对待造就强大的企业
    区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到,谁就不适于在企业中生存;如果谁做不到这一点,同样也不适于在企业中生存。
    平均化埋没人才,区别对待,人才才能破土。从理性上说,没有什么难的。但实际上,这是一件很不容易办的事。因为日久生情,每每要在非常熟悉的人群中找出左中右,还要大家都接受,非要有公约的规则还要有强健的意志。同时如果做不到这一点,就无法提高队伍的竞争力,因此也就无法在竞争中取胜。
13.留住人
    你拥有这个企业,但你只是在雇佣人员。
    人才永远是第一位的。公司的砥柱是优秀人才。在考量资本运作与资产运作的可能性时,谁来运作应该是从一开始就要非常明确的。不然,关键的运作人员走掉,企业运作就难于成功。
14.随时做出评价
    作出评价对我来说就像呼吸一样无所不在。
    评价必须及时。没有及时的考评,就不会有期望的绩效。
15.文化基调
    从一开始就确定企业的文化基调是非常有益的。在我们这里只有一种货币:带有GE价值观的GE股票。
    公司文化基调?一个时新的名词。你们都是为钱来的?这也是一种文化基调?公司就是赚钱。是远期支票还是现钞,那要看公司的性质。
16.策略
    商界成功并不是浮夸的预计得来的,而是在变化发生时能够正确反映的结果。这就是策略为什么要有灵活性和预见性。
    何谓策略?策略是随着变化而产生的应对方略。这些应对方略,不涉及战略转向,而只是向着既定目标前进的步幅和路径的改变。
17.竞争对手
    千万别对竞争对手掉以轻心。
    对手给你生存的依据。对手的一切都西你都要烂熟于胸。惟有视对手如生命的依托,才能立于不败之地。
18.基层
    总部大楼不可能制造或销售任何产品。扎根基层才是了解实情的有效途径。
    基层或一线是公司生命的源泉,也是公司运作的根本。离开基层,什么样的商业运作也不能成功。最高统帅如果失去了对基层的真实把握,就不可能打胜仗。文山会海会淹没基层,而只有持续灵动的深潜,才会使最高统帅持续地做出正确的决策。
19.市场~~思想
    市场是不成熟的,但有时思想是成熟的。从不同角度来观察同一笔业务,完全可能改变我们的想法。我们发起重新界定市场的运动,这样市场的份额不会超过10%,于是貌似成熟的市场又增添了新的发展机会。
    市场是变动着的,因此没有成熟的市场。而"市场是变动着的"这个思想是成熟的。没有不变动的市场。况且,市场总是可以从不同角度来观察。从不同角度看市场得出的想法与判断往往不同。市场本身在变动,从不同角度看的市场又全然不同,因此市场是不成熟的。没有绝对的思想模式,没有绝对不变的视角。多重视角的反复切换,有助于形成更为有效的体认。 
20.创意~~策略
    创意是永存的。全球化、服务、六西格玛和电子商务,使公司发生了巨大的变化,同时又需要一些短期的策略和步骤来为一个职能和公司重新注入活力。基本原则需要快速恢复方法的渗透融合,以保持一个组织的活力。
    创意是父,策略是母。无论精子的生命力有多强,没有卵子相融与交互作用,都不会产下婴儿。
21.交流者
    我总是觉得自己必须超过额度,才能使公司几十万人接受一个想法。我的行为常常是过分的,也许还是强迫性的。我不知道这是不是唯一的方法,不过这对我来说非常奏效。 
    没有人会在那里不做任何事而专门琢磨你在想什么,你心里有什么。就是封建王朝皇帝身旁的太监,他们的使命就是琢磨皇帝的性情喜好,也不会完全猜中皇帝的想法。何况现代企业中的老板、员工、同事、竞争对手、朋友、家人等等。所以要想让你的所思所想直达预期的人群,你就必须是一个超过额度交流者。非如此不可能有真正意义上的沟通。常常见有些人说,"咱们是老朋友,你还不知道我?"老朋友绝对不会知道你现在想什么,你心里有什么小九九。除非你是一个超过额度的交流者。 
22.员工调查
    知道并且面对我们员工的所思所想,是我们成功的一个关键性因素。
    每个人都是新的,每天都是新的。只有抱着这种态度热情地投入去了解你身边人的所思所想,才是成功的保障。面对面的交流与讨论,是获得真实判断最基本的方法。
23.提升职能
    每当我认为一个公司的职能不够重要到位时,我就会责备自己不是一个合格的领导。我们一旦挖掘处于拖后位置上的领导的积极性和潜力时,公司里的其它部门也会马上振奋起来。
    木桶理论在这里获得了新的诠释。想方设法提升落后环节的职能,是提高整个木桶成水量的重要环节。邓质方深谙此道。他常常是把最落后的环节抓在手上。 
24.广告经理
    维护公司的形象和声誉是CEO显见的职责。在这20多年里,我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告播出。形象很重要,我确信这是自己的职责。
    每一次见面都是一次面试,每一次交出报告都是一次考核,每一次对外宣讲都是一次自我陈述,每一个困难都是一次考验,每一个挫折都是一次锻炼,每一次吃亏都是一次增益,每一次沾光都是一次历险,每一个宣传口号都是一次公司对外的交流战略,一个CEO,一个负责任的人,没有理由不小心应付每个每一次。
25.投资者关系
    财务经理一般都会在总部呆着,被动地回答投资者和分析家提出的问题。我们选择了一批年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理,转变了这种模式。他们每个人都成为GE股票的主要推广员,他们不停地拜访投资家,销售GE股票。这份防御性的后卫工作,终于转变成为一份主动的中卫型的工作。
    与投资者的关系,也就是小公司对股东的关系。股东就是老板,老板不可能一直关注你,能分分钟地了解你在干什么,怎么干。想让老板了解你,就要主动去沟通交流。
26.让我们一起来打滚
    让我们一起来打滚的意思是,让大家聚在一起,就一个复杂的问题进行争论。准许进入的唯一资格是你知道如何去做,不论头衔或者职位。 
    打滚的感觉真好。一批天真无邪的顽童,抱在一起打滚。成年人的打滚游戏稍稍不同。乐意、愿意、投入的做事就可以参与进来打滚。在这里分不出权位和等级,这里有的只是会不会做事以及做事的精专程度如何。
27.你的后院是别人的前庭
    不要占据一个食堂,让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间,让一家打印公司去做吧。你们应该明白,你们的真正附加值是在何处,这样你们才可以使你们最优秀的员工和最丰富的资源集结在某个地方。
    世界已经很专业化了。切不可像一个旧时的老农,自己自足地生产所有自己需要的东西。把资源集中到自己最擅长的领域。 
28.速度
    我从来不记得自己曾经说过:"我希望能再给我X时间,让我想清楚然后再做决定。"我知道自己很少因为做事而感到遗憾,但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。
有时速度第一。有时静观其变第一。有时需要马上反映,有时放慢反应的节拍反倒更有利。当机立断,包含了立即采取行动与暂不采取行动两层意思。
29.忘记零点
    小公司的优点--灵活、高速以及交流的便捷--在大公司里往往容易迷失。当业务发展起来的时候,他们的规模会成为阻力,而不是动力。大规模的缺点--交流的困难、层次性以及缺乏规范--所有这些都为创造一-一个充满活力的氛围产生副作用。规模可以用来作为获取的手段,同时也可能使你麻烦。我们每天都应该记住,规模的益处就是它能让我们做更多的事。 
    大企业病,是时下一个流行词。大企业的弊端之一是随着规模的扩大,人们的精力和时间开始淹没在一些游离锁定目标的时间上,比如等级、维护板说话的准确、一大堆非工作本身的需求等等,而失去了小公司在起跑的零点状态:警醒、全神贯注于目标、反应快、交流便捷等等。
30.运气
    上面是对我有用的一些东西,再就是有很多的运气。
运气是一个人必不可少的东西。人与人的差距实际上并非像现实中表现出的这样大。但是不同的际遇与运气却把人们区别开来。承认运气是成功人士的谦和,也是人们自强不息的原动力。 
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网友昵称:潘多拉 [2012-11-22 9:25:00]  邮箱:
评论内容: 我不知道我到底读了些什么,但是很佩服你的分析 !!吼吼
网友昵称:水笼寒月 [2006-5-19 17:35:00]  邮箱:
评论内容: 好长啊,尽管没有看完,但我能感觉到韦尔奇的毅力与执着,而这也正是我要学的.

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