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行业经营最完善公司的管理秘诀
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      当戴尔计算机公司首席执行官迈克尔·戴尔和公司总裁凯文·罗林斯于2001年秋天举行私人会晤的时候,他们都相信公司已经从全球计算机销量下滑的逆境中苏醒过来。然而,他们的个人表现却又另当别论。通过对公司内部人士的采访发现,公司下属普遍认为38岁的戴尔待人接物过于冷淡,在感情上太过疏远,而在他们眼里50岁的罗林斯则独断专行、处处喜欢与人作对。公司上下几乎没人对这两位领导忠心耿耿。更糟糕的是,这种不满情绪还在四处蔓延:在实施了公司历史上首次大规模裁员之后,公司于今年夏天做了一次民意调查,结果显示,如果有机会的话,戴尔公司半数的员工将另谋高就。
    但是,接下来所发生的一切却充分说明了戴尔公司为什么能成为技术领域管理最完善的公司。技术行业其他大公司的首席执行官和其亲密搭档在遇到这样的批评时,很可能只是一笑了之,或者听其自然。然而在戴尔公司却没有发生这种情况。两位公司领导非常重视下属的意见,因为他们害怕看到人才的大量流失。没用一周,戴尔便与公司的20位高层管理人员坐在一起,坦率地做了一次自我批评,他承认自己过于腼腆,以至于有些时候人们会觉得他过于冷淡、难以接近。他郑重承诺,自己将逐步与团队成员建立更加紧密的联系。房间里的一部分人感到非常震惊。他们知道针对公司主要领导进行的个性测试已经多次表明,戴尔是一个“极度内向的人”,因此做出上述承诺对他而言是件极为痛苦的事。“这个做法的效果立竿见影,”负责美洲市场公共部门销售业务的布赖恩·伍德说,“可以看出,这对他来说并不是件容易的事。”
    迈克尔·戴尔并没有就此止步。几天之后,他们开始向公司的所有管理人员——人数多达数千人——播放他的讲话录像。随后,戴尔和罗林斯都在办公桌上摆放了一个道具,以帮助自己改变固有的行事作风。一个塑料推土机在警告戴尔,不要在不考虑他人的情况下硬性实施某些想法,而一个“好奇乔治”的玩具则鼓励罗林斯在做出自己的决定之前应该先倾听一下团队成员的意见。

活数据库
    对某些人而言,戴尔重振公司士气的做法似乎只是另一则自我感觉良好的管理故事。但对戴尔公司的员工来说,这恰恰是这家来自(得克萨斯州)圆石城的计算机制造公司如何从一个名不见经传的个人计算机生产商发展成为知名品牌的缩影。诚然,在直销方面戴尔公司是位专家,公司越过中间商,以低于所有对手的价格销售电脑。同时,公司还是高效率的楷模——对此没有人会提出异议——公司广泛的供应链网络紧密地交织在一起,就像一根忙碌的电缆线,无时无刻不在紧张工作。然而,这些情况早在十多年以前就已然成为事实。尽管整个计算机行业都曾试图效仿戴尔的经营策略,但是与戴尔公司的经营成果相比,它们的努力全是徒劳。如今,戴尔公司股票市值的市盈率为40,高于IBM、微软、沃尔玛,甚至是通用电气公司。
    事实证明,让戴尔公司驰名遐迩的并不仅仅是公司的直销商业模式,更为重要的是迈克尔·戴尔管理公司的方式。戴尔的秘诀究竟是什么?这个秘诀的核心就在于,戴尔深信公司的现状从未达到尽善尽美,即使这意味着需要他这位大人物做出痛苦的改变他也再所不惜。每当公司取得成功的时候,大家会用5秒种的时间来庆贺,而接下来则会用5个小时进行事后剖析,检查哪些方面本应做得更为出色。迈克尔·戴尔说:“用十亿分之一秒的时间予以庆贺,随后便开始新的工作。”公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后,这位首席执行官给工厂负责人寄去了自己的一只旧跑鞋以示祝贺。而其中的寓意就是:这只是马拉松长跑的第一步。
    同样重要的是,戴尔相信问题一旦被发现就应该立刻予以解决,不得推委,不得找借口。戴尔说:“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”事实的确如此。兰德尔·格鲁夫斯去年管理服务器部门时把产品销量提高了16%,但他却因此而被降职。尽管对竞争对手来说,这是一项难以企及的经营业绩,但这并不重要。戴尔公司的两位前任高层管理人员说,其实去年的销量应该更好。格鲁夫斯把询问他降职原因的电话都转给了戴尔公司的一位发言人,后者表示格鲁夫斯工作的变化只是公司大规模重组计划的一部分。
    最为重要的是,迈克尔·戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。与绝大多数技术行业的老板不同,戴尔认为,自生产的第一天起,产品就应该开始获利。为了能做到这点,他希望自己的管理人员成为活数据库,随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品,到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。
    但有一个数字是戴尔最为关心的:营业毛利。对戴尔来说,只是获取利润或者仅仅快速发展是不够的。高管人员必须两者兼顾,从而使公司的长期利润达到最大。也就是说,公司产品的售价应该低到足以吸引消费者购买的地步,但同时这个售价又不能低得使公司失去应得的利润。1999年,戴尔公司在欧洲的负责人未能使经营成本降至最低,从而造成了利润流失,结果他们全部被免职。罗林斯说:“在某些企业中,如果有人能发明新产品,他们就能成为英雄。但是在戴尔公司,成为英雄的含义却是省钱。”
    竞争对手永远无法效仿的正是这种组合——追求完美的同时仔细研究每一个最新的数据点。美林公司的技术战略专家史蒂文·米卢诺维奇说:“这就有如观看迈克尔·乔丹投篮。我看得很清楚。我也知道该怎样做。可我就是做不到。”
    那么这个迈克又是如何琢磨出自己的管理理念的呢?这还得从19年前说起,当时戴尔逃课在得克萨斯大学自己的宿舍里出售自制的个人计算机。尽管戴尔当时还毫不起眼,但他却斗志昂扬,借助直销模式与IBM、康柏这样的公司巨头抗争,不过当时在人们看来直销模式简直不可思议。如今,迈克尔·戴尔已经身价170亿美元,拥有4万名员工的戴尔公司的销售额则接近400亿美元。然而,他仍然像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样,以一股紧迫感和坚定的决心继续经营着戴尔公司。他说:“我依然认为我们是挑战者,我觉得我们仍在发起进攻。”
    迈克尔·戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力,也不像已故的萨姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。有一次,戴尔在聆听完甲骨文公司派头十足的首席执行官劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之后,举起手中的一页白纸,不动声色地对自己的助手说:“看到了吗?它普普通通、平淡无奇,我也一样。”这种无我的行事作风渗透进了公司的每个角落。公司希望所有员工都能为公司利益而抛却私利,而且没有人期望成为大明星。如果迈克尔·戴尔愿意改变自己与生俱来的性格特点,其他的高层管理者至少也该做出些自我牺牲。戴尔通常会让高管人员搭档管理重要的业务,人们把这种方法称为“两人执政”。这种协同工作的方式可以让当事双方相互找出缺点,并在工作出现失误时共同承担责任。一位有过此类工作经验的管理人员称戴尔的高层领导是“无名管理团队”。
    正是这种管理方式使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。自2000年起,公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——公司2002年的增长幅度几乎达到了3个百分点。在最近一个季度里,公司实施的一项成本控制新措施使日常管理开支降至了经营收入的9.6%,而公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍,是IBM公司的3倍。
    然而,对于不知疲倦的迈克尔·戴尔来说,这一切还远远不够。他希望这家倾其半生心血建立的公司在自己辞世之后依然能够繁荣发展。于是,他与罗林斯规划了一个雄心勃勃的财务目标:公司的经营收入到2006年达到600亿美元。这个数字是公司2001年营业额的两倍,戴尔将因此跻身全世界规模最大、实力最强的公司之列。为了实现这个目标,公司需要再现曾经在个人计算机领域所取得的辉煌业绩——但这一次公司将在全新的市场中搏杀。迈克尔·戴尔已经带领公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域。戴尔最近发起的一次突然袭击是:凭借掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军价值950亿美元、同时竞争极其残酷的电子消费产品市场,戴尔的这些产品已于10月28日上市销售。
    戴尔能从个人计算机神童晋级为企业管理偶像吗?公司要想不停歇地向前发展必须培养新一代的领导人,但罗林斯也承认,在公司目前这种压力不断加大的环境下,培育新人是一大挑战。20世纪90年代,当招聘自英特尔和IBM等大型公司的资深高管人员纷纷跳槽后,戴尔认识到外来者很难轻松适应戴尔公司苛刻的企业文化。而且戴尔一改往日的作风,他不再寄希望于用股票期权来抚平这种不满情绪。约有32%的优质期权的价值已经超过了目前35美元的公司股价,而戴尔公司今年却把准许兑换的股票数量削减到了4000万股,这仅相当于2001年的三分之一。这也就难怪公司的一项内部调查结果显示,戴尔在鼓舞员工士气方面只是小有进步。凯特·卢德曼是一位高管培训人员,她自1995年起就在戴尔公司工作,她说:“在重视人才方面,他们还得多加努力。”

“孤注一掷”
    在创新方面戴尔公司也陷入了两难境地。节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘,尤其是与竞争对手相比,就更是如此。即便在技术衰退期,IBM公司2002年的研发开支依然高达47.5亿美元,占公司营业额的5.9%,而惠普公司的研发开支也有33亿美元,占营业额的5.8%。而戴尔呢?仅为微不足道的4.55亿美元,占其营业额的1.3%。竞争对手表示,这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外的领域扩张,尤其是向数码影像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。惠普公司首席执行官卡勒顿·菲奥里纳说:“戴尔是家伟大的公司,但它却显得有些孤注一掷了。”此外,戴尔在对待进入新市场所需的成本问题上缺乏耐心,如果产品——如高端服务器——不能迅速产生利润,公司即会宣判其死刑,而不是致力于长期性的投资。IBM公司负责服务器业务的主管威廉·蔡特勒说:“从其本身的业务而言,它是全世界最好的公司。但问题是,在新的宏伟事业面前,它们还能保持最佳状态吗?”
    对迈克尔·戴尔而言,投资新的宏伟事业并不是他的目标。他的任务是让当前的事业发展到登峰造极的地步。他并不准备成为下一个IBM或惠普。相反,他希望全力以赴地成长为高效率的制造商和分销商。这就是戴尔为什么不断提高经营效率的原因。戴尔公司已经拥有了550项企业经营流程方面的专利权,其范围涵盖了企业经营的方方面面,从在工厂中使用无线网络,到生产岗位的设置(这些生产岗位的生产效率是标准组装线的4倍)。麻省理工大学斯隆管理学院电子商务中心主任埃瑞克·布林约尔松说:“他们在发明企业运营流程。这是一项戴尔公司独有的资产,它的竞争对手并不具备这一点。”
    戴尔公司精心设计自己的扩张战略,以充分利用自己的这项资产。此次竞赛的计划是进军商品市场——那些技术已经实现标准化的商品市场,在这里戴尔可以运用它在规章制度、速度和效率方面所具备的各项技巧。随后戴尔便可以用他人难以企及的速度迅速降价,从而推动市场需求急剧攀升。对于那些戴尔认为已经商品化但仍需要进行研发的市场,戴尔正在通过寻找合作伙伴的方式敲开它们的大门。以打印机市场为例,戴尔将自己的品牌贴在了利盟国际公司的产品上。在存储器市场上,戴尔与EMC公司结伴销售贴有两家公司品牌的存储设备。戴尔计划在这些市场实现商品化以后占据它们的生产领域。前不久,它接手了EMC公司的低端存储器的生产业务,从而将自己的产品成本削减了25%。
    戴尔公司的经营记录显示,公司首席执行官有望在2006年实现营业额达600亿美元的目标。戴尔目前已经夺取了低端服务器和数据存储设备领域的大片市场。公司生产的手提电脑仅仅用了两个季度就在美国同类产品中占据了37%的市场份额。而且罗林斯说,戴尔打印机的初期销售额是公司内部目标的两倍。考虑到个人计算机市场的发展潜力和新市场的发展前景,分析人士大都相信戴尔能够以实现既定目标所需的年均增长15%的速度前进。在最近的4个季度里,戴尔的平均发展速度已经超过了19%,而且罗林斯在10月8日向投资者保证,公司的一切事务都在按计划进行。高盛公司分析师劳拉·科尼利亚罗说:“它简直就像一台机器。”根据First Call公司对华尔街预测情况所做的一次调查结果显示,分析人士普遍认为戴尔公司今年的营业额将增长16%,达到410亿美元,而利润额将上升24%,达到26亿美元。
    当戴尔公司扎身众多的新市场之际,其创始人头脑冷静的务实作风将有助于公司的发展。作为商业史专业的学生,他已经仔细研究了技术行业中的一些传奇人物是如何因为拒绝承认失误而迷失方向的。戴尔引用了数字设备公司(Digital Equipment Corp)的肯·奥尔森的例子,后者固执地坚持自己的经营战略,直到市场离他而去,同时戴尔也暗示Sun电子计算机公司的斯科特·麦克利尼有可能成为下一个迷失方向的人。
戴尔则恰恰相反,他迅速改变了自己的经营策略,并因此而免遭挫折,这实在是件幸运的事。2001年,戴尔聘用了一位摩托罗拉公司的高级经理负责公司的移动电话业务,半年之后他酝酿出了进军这一市场的计划。但戴尔随即判定,移动电话市场的发展前景不足以收回他进军该市场的成本。第二年,戴尔结束了公司于1999年以3.4亿美元的价格购进的一家存储技术公司,那是惟一的一次大规格收购行动。戴尔公司断定高端存储器技术还不足以实现市场化,因此退出了这一业务领域。Sun电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说:“能像他这样年纪轻轻就创建公司,并不断推动它发展至如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨。而他却是个例外。”
    事实上,在所有担任首席执行官的企业创始人中,迈克尔·戴尔是任期最长的人之一。论起技术行业中担任首席执行官时间的长短,已经在位19年并将继续担任此职的戴尔仅次于甲骨文公司的埃利森。微软公司的比尔·盖茨在担任首席执行官25年之后辞职做了公司董事长兼首席软件设计师,他说:“这些话由我来说听起来似乎有些奇怪,但是很少有企业领导能够从最初的事必躬亲开始,然后逐步形成一种领导风格和管理流程以管理规模超大、实力超强的公司。”
    戴尔通过与罗林斯分权——即他制定的“两人执政”的管理理念——完成了这项任务。1993年罗林斯以咨询顾问的身份帮助戴尔公司策划了第一个长期发展计划,之后又帮助戴尔从一系列的经营失误中走出,其中包括失败的笔记本电脑推广活动以及损失惨重的货币交易方面的尝试。三年后,戴尔从贝恩管理咨询公司挖走了罗林斯,让他负责北美地区的销售业务。
    如今,罗林斯是负责日常事务的总经理。他和戴尔的办公室之间仅隔着一面玻璃墙。在2001年秋季召开的一次至关重要的会议上,戴尔提出建议,在没有征得对方同意的情况下,两人不得做出任何重大决定。如果仅让更具企业家个性的戴尔或者处事更为严格的罗林斯单独行事,他们都可能犯错误,但协同工作的方式却有效地避免了此类错误。戴尔说:“当我们二人一起努力时,这家公司的实力大大增强了。”而且毫无疑问,罗林斯将成为公司的下一任领导。“万一我遭遇意外,他就是公司的首席执行官。这点大家都很清楚。”

双重质询
    现任首席执行官并没有放松对公司的日常管理。通过严密监控销售信息、生产数据和竞争对手的活动情况,戴尔事无巨细地管理着公司庞杂的经营业务。他走到哪儿都带着他的黑莓片商务通。据公司一位前任高层管理人员透露,戴尔在办公室的时候,每天上下午都会各留出一个小时专门阅读、回复电子邮件。通用电气公司首席执行官杰弗里·伊梅尔特说:“迈克尔是个很有远见的人,但也注意细节,比如他可以告诉你昨天从新加坡发出了多少台计算机。”通用电气是戴尔公司最重要的客户。
   希望了解业务发展的所有最新细节是戴尔的嗜好,但这也有可能让他陷入困境。瑞士信贷第一波士顿银行前  任技术行业投资银行家弗兰克·奎特隆被指控妨碍司法部门调查该银行处理热门首次公募的事件,10月10日在审理奎特隆的案件时,检查官公布了戴尔与奎特隆之间的电子邮件。在2000年7月的一次交易中,戴尔要求获得25万股Corvis公司的股票作为公司的风险投资基金,Corvis公司是一家极具发展潜力的网络设备公司,当时它正在筹备上市。戴尔暗示,这种分配“肯定有益于”戴尔公司与瑞士信贷第一波士顿银行之间建立良好的关系。对此戴尔拒绝发表评论。但是他的发言人说,戴尔只是试图帮助该基金开展业务,而且这位发言人还指出,无论是那次交易之前还是之后,戴尔公司从未与瑞士信贷第一波士顿银行进行过任何投资银行业务。在另一封同时抄送给了迈克尔·戴尔的电子邮件中,戴尔公司管理个人风险基金的经理要求获得Corvis公司的股票用作基金。该基金的一位发言人说,早在1999年该基金就已经向Corvis公司投资,因此这一要求本来就无可厚非。
    罗林斯与迈克尔·戴尔一样,喜欢关注细节。他正负责监督依据“六个西格玛”而进行的改革项目,这次改革的内容从产品制造到营销无所不包,今年有望帮助公司削减15亿美元的开支。改革的重点是对公司经营中存在的不足和浪费现象实施小型外科手术式的治理,而不是大范围、全方位的改革重组。今年7月一个天气晴好的下午,戴尔公司召开了一次“六个西格玛”会议。罗林斯专心倾听服务器生产厂的技术员约翰·霍兰的介绍,霍兰讲述了他的团队如何用普通的白纸取代彩色纸张来打印零部件列表,此举为公司节约了2.3万美元。霍兰的上司、戴尔公司美洲业务副总裁狄克·亨特说:“除去在戴尔公司,你在什么地方可以看到年薪4万美元的业务主管向年营业额达400亿美元的公司总裁汇报工作?”
    当戴尔公司挺进新市场时,迈克尔·戴尔管理风格中的原则得到了充分运用。以戴尔公司打入价值500亿美元的打印机市场为例。戴尔公司的一个战略专家小组从2001年起用了一年多的时间研究这一市场。当戴尔公司发现,公司2/3的客户均表示如果他们能够得到与购买个人计算机和服务器一样的服务,他们就愿意购买戴尔公司的打印机,这时戴尔公司才开始认真考虑进入打印机市场的事宜。戴尔公司副总裁蒂姆·彼得斯是推广手提设备的资深专家,2002年夏天他被任命负责打印机业务。但是与其他策划推出新产品的高层管理者一样,彼得斯也必须面对来自戴尔和罗林斯的双重质询。在构思出了一项战略之后,彼得斯只能等待自己的战略接受严格的检查。
    在戴尔公司做任何事情都不能取巧。戴尔提醒彼得斯仔细考虑产品的特点以及消费者的购买经历,而罗林斯则督促彼得斯在不损害产品质量的前提下大力削减成本。两位老板都想确保产品推出的时机能够拿捏得恰倒好处。这就要求公司深入探讨打印机标准化技术已经发展至何种程度,以及戴尔公司所使用的供应链网络的状况如何等。公司面临的一个艰巨挑战是打印墨。客户通常在附近的零售商店购买墨盒。似乎无法让顾客在网上订购戴尔公司的墨盒,然后再等上几天才能拿到产品。
    无论推出何种产品,最艰巨的任务莫过于计算。在戴尔公司,推出一款新的个人电脑大概需要花费1000万美元,而这种产品的年均营业额大约在20亿美元到30亿美元之间。2001年退休的戴尔公司高级副总裁卡尔·埃弗里特说,任何新建议都必须能够获得可观的回报,而且必须从一开始就获利。这就是彼得斯在打印机业务上必须实现的目标。这方面的例外很少,除非戴尔公司察觉到这一机遇有可能会影响到公司的未来。戴尔公司的服务器业务就是一个例子,公司前任副总裁迈克尔·兰勃特说,该业务历时一年半才实现盈利。
    彼得斯用了7个月的时间解决了打印机业务方面的所有难题。戴尔公司的打印机于3月上市,并且立刻实现了盈利。彼得斯解决打印墨难题的方法是:戴尔公司售出的每一台打印机中都附送指导消费者登陆戴尔公司网站的软件,消费者可以在这里购买新的墨盒,公司于第二天送货上门。然而,迈克尔·戴尔还是不放心:在产品推出前的最后一个晚上,他一直工作到凌晨两点,观看打印机的在线首发式,并且给彼得斯发送了一封电子邮件告诉他一些改进的意见。当打印机的销售额达到了公司内部预计目标的两倍时,彼得斯的工作团队得到了一份非常戴尔式的奖励:忙里偷闲,去看一场《终结者3》的电影。
    考虑到竞争对手惠普公司正决心铲除戴尔公司在打印机业务上的勃勃野心,那场电影所起的作用将远不止是安慰大家一下而已了。惠普公司的战略是,凭借自己在创新方面的强大攻势将戴尔公司彻底击垮。惠普公司每年用于打印机研发的费用为10亿美元——这个数字是戴尔公司整个研发预算的两倍多。惠普公司凭借这笔资金研制出了诸如高端照片打印墨水之类的产品,这种墨水可以保存73年,这几乎是戴尔产品的10倍。惠普公司负责全球业务的副总裁杰夫·克拉克说:“戴尔公司不撞南墙不回头。在我们看来,戴尔公司就是一家技术落后,成本低廉的小企业。他们是这个行业中的凯玛特超市。”而且部分专家也认为,短时间内戴尔公司不会对惠普公司所占的60%的市场份额起到威胁作用。据加特纳公司预计,今年第二季度,戴尔公司才占据了不到1%的打印机市场,而且大部分是低端产品市场。

自下而上的攻击
    从以往的经验来看,戴尔公司进军高端市场时可能会遭遇极大的阻力。鉴于戴尔公司的研发费用少得可怜,它不得不放弃了高端服务器产品,因为它不得不与太阳公司的尖端产品展开激烈的拼杀,而疲软的市场需求也不能引起戴尔公司的重视。此外,尽管戴尔公司从两年半以前就开始销售网络设备,但它的产品始终不足以威胁思科系统公司的市场垄断地位。然而,戴尔确信,自己在销售低端产品方面游刃有余,随着技术水平的进步,即使是低端产品也能绌绌有余地满足客户需求,最终将迫使竞争对手努力寻找下一个高端创新产品。美林公司的米卢诺维奇说:“从技术行业的发展历史看,自下而上的攻击都能收到奇效。”
    实际上,当市场走向成熟后,戴尔公司便能轻而易举地攫取大量市场份额。在存储器方面,戴尔公司的年均销售额如今已达6亿美元,占EMC公司销售额的10%。个人计算机市场的利润较低,尽管戴尔公司长期以来一直避免进入这一市场,但在最近的4个季度里,公司个人计算机销量的平均增幅却达到了46%。
    对于惠普把戴尔比作技术行业中的凯玛特的辛辣讽刺,迈克尔·戴尔当然很反感。但是,戴尔公司与另一家零售业巨头——沃尔玛公司——之间却存在一些惊人的相似之处。与这家来自阿肯色州本顿维尔市的企业巨擘一样,戴尔已经成长为一家高效的分销企业,凭借着严格的经营举措和勤俭的管理作风它可以快速、轻易地成为任何新市场中举足轻重的企业。曾担任戴尔公司副董事长,现任公司董事长的莫顿·托普弗说:“我们时常觉得公司可以销售任何产品。”也许公司无法销售所有产品。但是,戴尔却正在努力扩张他在技术领域的势力范围。凭借不断追求完美的管理理念,他似乎已经上路了。 
 
出处:商业周刊 

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