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激励的禁区
阅读次数:12894
  一、激励不可采用运动方式
    许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风,吹过就算了。一番热闹光景,转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动,都是形式。而形式化的东西,对中国人来说,最没有效用。
    中国人注重实质,惟有在平常状态中去激励,使大家养成习惯,才能蔚为风气,而保持下去。凡是运动,多半有人倡导。此人密切注意,大家不得不热烈响应;此人注意力转移,运动就将停息。运动不可能持久,屡试不爽。

二、激励不可任意树立先例
    激励固然不可墨守成规,却应该权宜应变,以求制宜。然而,激励最怕任意树立先例,所谓善门难开,恐怕以后大家跟进,招致无以为继,那就悔不当初了。 
    主管为了表示自己有魄力,未经深思熟虑,就慨然应允。话说出口,又碍于情面,认为不便失信于人,因此明知有些不对,也会将错就错,因而铸成更大的错误。
    有魄力并非信口胡说,有魄力是指既然决定,就要坚持到底。所以决定之前,必须慎思明辨,才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例,部属就会制造一些情况,让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应,事后悔恨不已。
    任何人都不可以任意树立先例,这是培养制度化观念,确立守法精神的第一步。求新求变,应该遵守合法程序,如图4-5-7所示。

三、激励不可趁机大张旗鼓
    好不容易拿一些钱出来激励,就要弄得热热闹闹,让大家全知道,花钱才有代价,这种大张旗鼓的心理,常常造成激励的反效果。
    被当作大张旗鼓的对象,固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众,有商兴凑热闹的,就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了,另一部分人则适得其反。对整个组织而言,得失参半,如图4-5-8所示。

四、激励不可偏离团体目标
    目标是激励的共同标准,这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标,至少证明主管并无私心,不是由于个人的喜爱而给予激励,而是站在组织的需要,尽量做到人尽其才。偏离目标的行为,不但不予激励,反而应该促其改变,亦即努力导向团体目标,以期群策群力,有志一同。 
    凡是偏离团体目标的行为,不可给予激励,以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属,必须促使部属自我调适,把自己的心力朝向团体目标,做好应做的工作。
    主管若是激励偏离目标的行为,大家就会认定主管喜欢为所欲为,因而用心揣摩主管的心意,全力讨好,以期获取若干好处。一旦形成风气,便是小人得意的局面,对整体目标的达成,必定有所伤害,如图4-5-9所示。

五、激励不可忽略有效沟通
    沟通时最好顾虑第三者的心情,不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心,可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通,要仔细选定方式,并且考虑适当的中介人,以免节外生枝,引出一些不必要的后遗症,降低了激励的效果。 
    激励必须透过适当沟通,才能互通心声,产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲,若是不征求某甲的意见,便决定送他一台手提电视机。不料一周前某甲刚好买了一台,虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品,也造成某甲许多不便。
 已发表评论
网友昵称:海狼 [2006-9-15 10:12:00]  邮箱:
评论内容: 中国民营企业“病”的普遍症状—“22多”与“22少”

领导很多,能负责的很少
制度很多,执行的很少
层级很多,顺畅指挥很少
机构很多,实际发挥职能的很少
会议很多,解决问题很少
加班很多,工作任务完成很少
计划很多,能持续完成的很少
计划变化的理由很多,真正能适应需求的很少
口号很多,办法很少
重复的问题很多,真正解决的问题很少
战略很多,战术很少
创意很多,实现很少
进人很多,留下的很少
收入很多,利润很少(奖励更少)
市场机会信息知道的很多,真正明白并能有效利用的很少
突发事件很多,能按预案执行的很少
领导指示很多,对应的规则很少
公司想法很多,个人想法很少
遇到问题点子很多,真正能解决问题的办法很少
预算很多,但能兑现的很少
投入很多,收入很少
目标很多,实现的很少
文章引自:http://blog.sina.com.cn/u/1249692907

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