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成长性企业的管理变革(徐少春)
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  经济转型催生成长性企业

   今天,有很多企业都在谈转型,转型的英文(Transform)也有变革的意思。中国经济在不断转型,尤其加入WTO之后,应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下,一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。

    前不久IBM的CEO郭士纳到访中国,他特别提到中国经济的转型特点,转型给IBM带来了很多机会。由于经济结构调整,转型过程中会诞生很多新兴产业,也会迫使传统产业进行结构转变,这种转变会喷发大量商机,同时会催生出许多成长性企业。但成长性企业往往也最容易失败,因为在高速成长的过程中,如果内部管理不当,管理模式转变不及时,就会掉入鸿沟、摔下悬崖。这样的例子在国内已经有很多,像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD等,都是在高速扩张的过程中,没有及时针对转型做出预见性的管理变革,它们失败的主要原因其实是自己打败了自己!

    如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征,并提前进行管理变革,就可以避免失败,也会使在转型过程中的企业真正能成长起来,真正使我们国家的企业能够发展壮大,长成参天大树,能够走出国门,直接参与全球化的市场竞争。

成长性企业发展的五个阶段

创业阶段
   在企业创业的初期有个非常明显的特点,就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发,重视市场,第一重要是怎么把新产品迅速销售出去,因此不需要太复杂的管理,透过创业者本人就可以控制整个团队。

   经过1-3年的发展,可能进入一个危险期,企业会出现剧烈振荡,振荡的原因是因为随着员工日益增加,更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制,所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导,要么他委派代表进行控制,找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是,需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现,要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。

   这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导,所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。

集体化阶段

   第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化,是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门,建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度,又会出现一次振荡,主要原因是员工需要获得自主权,中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升,企业规模扩大、管理层次增加,都会刺激员工对自主权的渴求,从而导致企业发展出现新的鸿沟,此时就需要授权,并建立一个更为规范的管理体系,那么企业就能进入发展的第三个阶段,即规范化阶段。

规范化阶段 
   第三个阶段的重点就是授权,通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长,产品由过去的利基市场,转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀,部门快速分拆,销售地域和网络越来越分散,此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后,同样又会遇到新的问题,被新的危机所困扰,这个危机需要通过加强控制来解决,但依靠过去传统的控制手段不能解决危机,那用什么样的方法呢?授权过多就会导致自作主张,出现本位主义,控制过多就会出现不协调、合作困难的现象,因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。

精细化阶段
   跨越第三个鸿沟后,马上进入了企业发展的第四阶段,即精细化阶段,企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程,或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机,管理层次过多,决策周期拉长,人员冗余,因此企业在面对新的鸿沟时,需要加强合作,这时要更多采用项目管理的手段,建立很多团队,通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。

合作阶段 
   这一阶段,企业的规模迅速壮大,也许已经进入国际市场,成为一个全球性的公司了。

   但发展若干年后又会遇到新的麻烦,就是企业变得越来越大,反应也越来越迟缓,此时企业需要组织扁平化,需要恢复活力,因此要有小公司思维,通过适当拆分和多元化运作,并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。

   一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段,每个阶段一般是1-3年,甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟,掉了下去,因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间,正在跨越第二个发展鸿沟。

企业成长过程中的组织惯例

结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例:

第一个阶段侧重生产和销售,组织结构是非正式的,高层管理风格崇尚个人主义和创业精神,管理控制体系以追求市场结果为导向,这时管理人员的报酬很简单,就是创业者拥有所有权。
第二个阶段管理的重点是强调经营的效率,组织结构一般是集中式或职能型,指导型风格成为高层管理的普遍特征,控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现,管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
企业发展到规范化阶段,市场开始快速扩张,组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构,高层管理人员通过广泛授权,并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构,此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
到了精细化运作的第四阶段,通过组织的重新整合,把基层人员分成若干产品组,按产品设立适宜的部门,高层管理者在广泛授权后,又重新开始强调监督,企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心,利润中心、成本中心和投资中心来组成,管理人员更加融入到企业,参与利润分享,并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大,也越来越分散,企业需要有一种整体感,需要员工把自己当成企业的主人,所以我们看到,国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。
第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新,要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理,高层管理者的风格是参与式的,与下属共同制定目标,过程中不过多干预,合作的方式一般是充分协商,管理人员报酬的重点是团队奖金。

   通过组织惯例分析,使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点,并采取对症下药的管理模式。
 成长性企业的发展要经历若干阶段,并要跨越五个鸿沟,目的是什么呢?就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式,管理模式并无好坏之分,关键在于是否适合企业自身的发展。

     著名的管理学家Larry E.Greiner讲过这样一句话:在某一阶段有效的管理惯例,也许会导致下一阶段危机的出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变,市场环境发生了变化,组织规模不断扩大,它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题,当然就会遇到挑战,甚至可能失败。所以,一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境,提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革,并目标明确地来跨越这个鸿沟。

变革原则
    我们所谓的变革策略一般有四个基本原则:首先是要组建一个合适的管理团队;第二个就是控制成本,毫无疑问,成本战略是企业最基本的策略之一,而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位,要着重于核心业务,寻求企业最大的差异化特征,正如中国民营企业首富刘永好先生所说,要做减法,把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标,并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。

    这里有一个非常有趣的例子。美国有一家成长性企业,在1998年聘请了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO,他在两年时间里,把企业从30亿美元的年营业额带到了90亿美元,做得非常成功,并获得了两亿美金的回报。他变革的手腕很强硬,一上台就把原来的主要管理者统统赶下去,找来一拨新的职业经理任队伍;他为了控制成本,把总部搬到与工厂很近的地方,并把原来非常漂亮的总部大楼卖掉,在员工心目中树立了一个控制成本的威严形象;为了使有限的资源高度集中,他把很多与核心业务无关的副业统统砍掉。Dunlap先生是一位军官出生的企业家,在贯彻执行变革决定方面是非常果断的,他有一句名言:做管理者不是为了做朋友!有人说,做管理者就是为了做朋友,他说,不是,商业就是商业,应该遵循利益最大化的天条,他认为如果要做朋友,就去买一条狗。

变革速度
   此外,我们还可通过麦肯锡的7S模型来分析变革的要素和速度。Structure(结构)、Strategy(战略)、Systems(体系)属硬元素,通过对这些的调整,变革进行起来会快一些。而Skills(技能)、Style(风格)、Staff(员工)则属于软元素,变革起来要慢点。这些因素围绕Sperordinate Goals(超常目标)来进行优化组合,以实现变革效益的最大化。

硬元素和软元素按两种方式来体现变革的不同速度,一种是渐进式,另一种是快速式。渐进的方式是先动型的,即管理者主动实行变革,先从内部和基层员工开始,给他们做工作,采取至下而上的形式;而后动型的快速式变革一般是由外部环境引发的,从外面引进人才,通过外部压力来促进变革。渐进式的变革借助7S中的软性元素,作用于人,能影响到每一个员工,是广泛的变革,虽然慢一点,但它的变革是深远的。快速式强调结果导向,强行制定目标,它借助7S中的硬性因素,自上而下进行,但变革效果有限。

成长性企业的变革,因根据自身情况,最好采取软硬结合的方式。

信息技术创造变革的战略优势

   那么,信息技术到底能够创造变革的什么优势呢?信息技术除了能使企业反应更为快速,创造时间的优势外,还能帮助企业创造低成本优先的优势,以及产品或者说是业务差异化的优势。通过低成本优势,可以提高企业的经营效率,促进部门间协调,通过协调产生协同,实现协同效应,达到快速供货的目的。业务差异化的优势可以确保业务定位准确、锁定目标顾客,为顾客创造更好的服务,同时有助于企业开发出新产品,并在全新业务的拓展上创造出更大的优势,产品或者说业务差异化优势是一种更具竞争力的优势。

  如果企业的信息技术应用得当就可以创造这两种主要优势,成长性企业要变革,就是为了获得更大的竞争能力。

   信息系统随着复杂程度越来越高,它为企业管理的层次,特别是为高层管理提供的服务就更有价值。在信息系统复杂程度较低的时候,它一般处理一些事务性交易,目的是提高企业的工作效率,这是成长性企业在第一、二阶段特别需要解决的问题。企业发展到第三、第四阶段,需要把信息系统当作一种商业资源,尤其需要管理信息系统方面的东西,如ERP、CRM、EIS等,因为企业跨越第二个发展鸿沟后,客户会越来越多,面对一个更为庞大的主流市场,需要运用客户关系管理的手段,并创造业务差异化的最大优势。当企业发展到第四或者更高阶段之后,就需要一套战略管理系统,这时的信息系统应该变成一种战略武器。所以信息系统随着复杂性地不断衍进,能够帮助成长性企业不断创造出变革的优势。

   对应成长性企业发展的五个阶段,我们可以较为具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。

    第一个阶段,我认为企业有财务软件,有办公自动化系统就可以了,能实现简单的关键性事务的处理,能收发Email即可

     到发展的第二阶段,需要有一套面向基础管理的ERP,因为企业的人员增多、部门增多、组织变得庞大,就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。

     进入第三个阶段,企业需要一套更为完整的ERP。因为需要拥有更多的商业资源,组织变得越来越大,在充分授权后,需要把企业的流程更好地进行优化,并借助商业智能系统,初步为高层管理者提供决策支持。

     如果能顺利跨越第三个发展鸿沟,进入精细化阶段,企业就需要采用电子商务系统,如SCM、CRM等,有助于实现敏捷制造和敏捷经营,为全球化发展做好准备。这个阶段的企业需要更多的商业资源,并要把分散的组织更为有效地连接起来,把客户、供应商和企业紧密连接,真正形成一个供应链。这时候的信息系统更要有助于企业消除组织沉积,使官僚主义降到最低。最后,通过广泛合作,帮助企业实现全球化经营。

     当然,这只是一个概要的模型,成长性企业要跨越发展的五个阶段还有更详细的管理信息系统解决方案来配合。

     我们知道,成长性企业面临的管理烦恼是众多中国企业存在的普遍问题,成功的企业经营就如同攀越一座座险峰,困难重重。面对困难,我们是继续前进,还是停滞不前?

    因此无论规模多大的企业,在管理方面都必须进行持续变革以增强竞争力,满足成长性企业不断创新的需要。

    金蝶通过这种模式,针对成长性企业发展各阶段的特点,开发的面向中国成长性企业的管理信息化整体解决方案已成功促成了大量明珠企业的诞生,帮助它们实现了管理变革,这样的案例有很多,如科龙、珠海祥乐、TCL、希望集团、新华制药、建设银行等等。但我们深知,客户的成功是我们获得成功的前提,我们的知识和力量来自于广大客户,我们每走一步都离不开客户的关注和支持。“跨越发展鸿沟”是中国许许多多成长性企业需要面对的共同难题,而金蝶希望在这个进程中,成为“引导管理变革”先行者。



 
 

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