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老板的4大管理困境及对策
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  环顾国内众多企业形形色色的事件,我们总是抱怨基础太差,我们总是抱怨体制不健全,我们总是抱怨环境不好,我们总是抱怨运营机制不科学,却很少将我们解决问题的矛头指向自己,从来不敢指向企业的高层领导团队。 

    作为老板,首先要经常了解自己的基础,知道自己的家底,其次要找到称职的人来担负起组织运行的责任,把你的上层建筑理顺和理好。当然,在企业的所有问题中,最关键的在于利益分配机制和运营管理机制的问题。有专家或读者可能会认为,国内企业那么复杂,管理哪有这么简单,站着说话不腰痛。实际上,当我们将企业运行的种种现象,用哲学的方法来高度抽象,便会发现管理原来并不是那么难的事情。下面,我们来谈谈中国企业高层所面对的管理困境与对策。 

  第一,劣根文化,我们能够突破吗?

    在与一些职业经理人交流时,他们认为,不管国企,还是民企,都程度不同地存在劣根文化,任人唯亲或任人唯近,内部关系错综复杂。管理改革新思路推进起来,困难重重,一个在外企看起来很简单的问题,在国内企业却要花更多的时间和精力才能搞定。即使搞定了这个问题,又会以另外的方式再出现。企业价值观难统一,操作难以标准化,并且不能形成规范化的体系运作。正当好不容易让各项管理改革推进顺利之时,却有人基于某种利益或动机在背后说三道四,如取得较好业绩却又有“功高震主”之嫌。正是“明枪易躲,暗箭难防”。纵是在外企具有资深经历的职业经理人回到国内企业,鲜有不折戈沉沙者。

    一些老板也认为,国内职业经理人操守存在问题,职业能力没有标准化,人性难以掌控。每个职业经理人一进来,马上就不分清红皂白,四处出击,把企业折腾得差不多了,业绩没上去,待遇拿走了,剩下一个烂摊子要自己来收拾。面对这种情况或曾经的经历,老板们更习惯于把企业控制权放在自己手里,无论大事小事都自己来抓,让其它人来做放不下心。毕竟企业是自己的孩子,让保姆来全程抚养,风险太大。

    应该来说,上面老板与职业经理人的看法都是有一定道理的。在企业管理当中,我们通过高层团队真诚的努力,完全可以在企业内部建立起信任文化和信任机制。虽然许多中国企业高层还不能算严格意义上的职业经理人,但企业高层在企业中所起的作用是显而易见的。 
   为了消除企业内存在的劣根文化,企业高层应该做到以下几点:一、领导成员间要持务实、开放心态,大家都要开诚布公,不断开放视野,加强对经济环境和市场形势的研究;二、企业重大事务要形成科学的决策机制,民主讨论,集中决策,本部门负责人对由本部造成的问题负责,由最终拍板人承担领导和指挥责任,决策委员会成员则按照会议决议和达成共识行动,出现异常情况时要将信息及时反馈,不得将可能影响决策质量和执行最终结果的因素隐藏;三、要彻底根除帮派思想,领导班子的团结稳定为第一要务,以关注企业的健康运营和创造最大价值为思考出发点;四、要减少对人性的主观判断,确立客观、公正和科学的绩效标准,建立职位能力胜任模型和科学的评价人才机制,以业绩和数据说话;五、要知人善任,敢于激发组织潜能,一个优秀的组织,总是会不断有年轻有为的人才涌现,高层领导要大胆使用,破格提拔,同时对于现领导团队也要有更多的学习提升机会,去优秀企业参观访问交流,借鉴先进经验,努力做到“用人之长,克人所短”,并且可以设立企业管理意见箱,建立企业内部的管理顾问团;六、要找到非正式的意见领袖,听取合理意见,根据企业实际情况,勇于创新,不断改善内部员工的福利,提升工作环境质量和生活质量;七,要以身作则,高度遵守企业组织纪律,不滥用职务权力和其它影响力,不以私损公;八、要在企业内倡导平等、学习、包容和敢于进取的文化。

    我认为,中国市场经济发展到今天,全球化的商业思想已经渗透到每个人的意识里,但还没有自觉地转化为行动指南。与国家大商业文化环境的改造相比,企业文化的改造是一个更容易见成效的工程。一个企业从它创建到发展,虽然会不断有新成员加入,但它的企业文化和价值观可相对稳定,而且随着企业老板和高层管理团队的成熟,管理视野必将有大幅提升,从而也有利于企业文化的提炼和升华。当然,企业的形成过程中,我们总会形成一些消极的文化,而且它不是以官方的形式存在,潜伏于企业深处,对于这一点,我们要予以高度注意。不过,只要企业老板和高层管理团队能够达成共识,创新企业文化并非难事。我们要相信,只有将平衡打破,我们才能突破,获得新的飞越。虽然我们总习惯于安逸的环境,但市场却根本不容我们有喘息的机会。为了企业能走得更好,走得更长远,我们必须别无选择地消除劣根文化,创造适应于市场的新型文化。

    在今天这个大环境中,劣根文化并不积重难返,现在是一个讲究创新、创造和速度的时代,关键在于我们对自己潜意识的突破,不要总认为过去的就是合理的。面对全新世界,我们要有全新的思维,提炼出新的价值观和新的价值体系。在“阴谋”与“阳谋”之间,我更希望有更多的“阳谋”,甚至有更多的“共谋”和“同谋”,加强大团队的建设,但尽可能减少“阴谋”。我们做出的各项企业决策,尽可能做到科学、公平和透明,以理服人的同时,更要以情感人,尊重每一个人的意愿和真实想法。只有这样,国内企业劣根文化的基因才会渐渐被科学管理的大气候所同化。 

  第二,战略与战术,我们如何获得平衡?

    讲到企业战略,人们往往会想到我们未来几年内销售收入达到多少?市场份额会占到多少?技术研发水平居于何等程度?在行业中居于什么样的地方?或者是几年内进入中国或世界五百强?

    严格来说,国内企业还没有太多的人懂得战略,也很少有国内企业在战略管理上是非常成功的。不管是多元化还是单一专业化,成功的案例都不多。多元化的企业,往往主次不分,产业布局紊乱,资源配置盲目;单一专业化的企业,则可能没考虑到自己进入的产业是否正确,更不清楚自己的核心能力在哪?也不知道资源如何运用?更不知道自己应该抓住哪些产业机会才能突围?总之,不是埋头拉车,就是好高骛远。

    作为企业高层,掌握企业的战略管理,这是一门必修课。我们不仅要确定自己企业的产业机会,了解整个产业的发展形势,做好科学的预测,而且要从宏观经济环境中找到自己企业的位置。是继续在某个产业里精耕细作,还是在产业走入低潮时迅速退出?战略基本都是要做关系到企业生死存亡的决策。企业战略框定了企业活动的范围,资源配置方式则确定了企业的运营方式。 

    当然,具体到企业每一个人来说,战略的指向又是动态的。譬如我们自己要结合企业的发展来做好自己的职业发展战略规划,部门要结合企业目标来确定部门的战略规划。战略往往是方向性、全局性和原则性的,确定哪些是在某个时间段内不能跨过的界线。如果每个部分都刻意发展,不顾企业资源实际的话,那么就会导致企业战略管理的整体失败。

    不过,企业长期、中期和短期目标的实现,必须要经由每一阶段的努力来实现。因此,在具体的运营过程中,企业高层应该时刻对自己掌握的资源了如指掌,不能盲目决策。我们要积极研究市场和企业内部资源的变化,灵活地做出判断和决策。前一段时间,我们一想到企业的管理规划化,马上就会想到僵硬地执行原则和流程;一想到企业的灵活化,可能就会想到什么规则都不管,什么适应自己操作,就用什么样的方法。实际上,企业的资源、时间和精神都非常有限,仅仅侧重于某个局部,短时间内可能会取得较好的业绩,但会导致整体发展的失衡。

    作为企业高层,我们要善于掌握平衡的艺术。一是要以满足市场有效需求为前提,要尊重内外部环境这一客观事实;二是要强调有全局观和战略观,要善于谋篇布局;三是不要固执于原有经验,要经常作归因于内的思考,要有创新精神和学习精神;四是要深入基层,了解企业组织有机体是否健康和正常;五是要考虑可执行性和具体执行的人,要适人适岗;六是要坚持战略的原则性,保持适度的执行灵活性,根据需要适当推进各项工作。

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