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人才管理新模式:河流管理
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  当人才愈来愈像河流自由流动之际,企业再也无法像水库般将人才储存起来了,企业人才管理的重点,不在于要不要流动,而是如何管理其流速与方向。
  因特网来势汹汹,到目前为止,它对很多公司最大的影响,不是抢走了顾客,而是抢走了人才。去年,一位原任百工公司的高级主管,原先已经答应百事可乐将担任其北美地区总负责人,并且接受记者访问,畅谈未来就任新职后,将推动什么样的新计划。但令人跌破眼镜的是,到了上班的第一天,他不是坐在百事可乐的办公大楼里,而是出现在亚马逊网络书店的办公室,他临时决定担任该公司的总营运主管。让他中途改变主意的一个重要原因,是猎头公司的一句话:你想要做的工作究竟是卖洋芋片、苏打饼,还是要改变这个世界?像百事可乐一样,无数公司在争取人才上都感觉非常的无力,经理人焦虑最多的不是公司的业绩该如何提升,而是怎么争取、留住员工。不但同行业的公司在竞争人才,一些从来没有听过、还在亏损状态、员工只有数10人或数人的公司,都可以摇身一变,和历史悠久、福利优厚的知名公司,在吸引人才方面分庭抗礼。原来卖奶粉的营销人员,决定要投入电子商务B 2 B的领域;原来要进IBM的人,现在决定自己创立一个电影网站;原来该是律师助理的年轻人,现在则成为互联网公司的创意企划。
  就算是互联网公司也没有办法幸免于人才流动、人才缺乏的困扰。于是,为了避免人才流失,一些公司采用各种对策,除了提高薪水、增加福利之外,还有很多公司发给员工股票,或是将主管提早放在储备接班人的位置上,免得他们受到外界的蛊惑.去年以来,一些大型传统公司包括百事可乐、惠而浦等,都提早指定了未来的接班人,希望稳定军心。但整体来看,似乎再多的努力仍然没有办法减缓人才流动的频率。今天,影响员工流动的已经不是企业个别因素,而是环境本身。对一个企业来说,究竟应如何应对这个巨大的管理挑战?
  美国宾州大学华顿商学院教授卡培里(Cappelli)最近提出一个重要看法:不要把人才当作是一个水库,应该当成一条河流来管理;不要期待它不流动,应该设法管理它的流速和方向。换句话说,公司不能再把留住人才当作一个目标,而是设法通过工作设计、薪资、团队建立,甚至和其他公司分享员工等方式,影响员工流动的方向以及频率,来解决这个问题。例如优比速公司(UPS)的货运司机过去流动率极高,他们清楚地知道每条路线的状况,也和顾客建立了个人关系,一旦有人离职,就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程,带给公司极大的困扰。优比速经过研究之后发现,原来司机们最痛恨的是每天出门前,必须把货搬上车的过程。优比速于是立刻安排另一批专人负责装货的任务,结果司机的流动率马上大幅下降。当然,装货的工人的流动率高达400%,但是因为这个职位不需要特殊技能,高流动率对公司的影响不大,只需要找些兼差人员,简单说明一下原则就可上线,因此优比速有效解决了过去恼人的问题。
  卡培里所提出的这个看法,给了几个值得思考的方向:员工留下来才是好员工吗? 
  对于公司的长期奉献,是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此,很多公司以年资作为重要的绩效考核标准。然而在这个环境变动极为迅速的时代,却可以经过设计,让低承诺的员工变得有高奉献度。例如,如果你的某个部门员工流动频繁,始终猜不透究竟谁会待多久,那么为什么不干脆倒过来,要求这个部门的每个人,一做满两年就得离职。这么一来,员工在一上任时,就清楚知道自己的承诺以及公司对自己的期待,反而可以解决公司管理上的一大难题。华尔街的投资公司,对于初级分析师就采取这样的做法。
  据宾州大学华顿商学院对企管硕士班学生的一项调查,问他们对过去工作的满意度,结果发现,如果是固定期限的工作,对于原来任职公司的评价反而较高。

  要员工对公司忠诚还是对专业忠诚?
  对新一代员工来说,越来越多的人是对自己的专业忠诚,不是对企业忠诚。因此,员工可以不对公司做出承诺,但在公司期间,却对工作有很高的投入,对负责的专案充分奉献。因此,以专案和工作团队为基础的工作设计,变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为组织的一分子,而是专案的负责人,他就觉得自己有更多的自主感。同时,在看待工作时,往往会因为对其他团队成员的责任感,让他有更大的动力,把工作做得更好。

  需要以同样的殷切来留住每种职位的员工吗?
  坦白地问自己,你希望营销部经理在这个工作上做多久?又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久?如果是财务部的会计,或者是总经理秘书,你又希望他或她待多久的时间?答案一定不一样。如果我们认定,流动已经是这个时代人力管理的本质,那么公司要做的,恐怕不是降低整体流动率,而是控制哪些人该留下来,留下来多久。

  你应该努力地降低流动率吗?
  有些时候,你最应该设法加强的,恐怕不是降低流动率,而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工,因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是,如果设法简化工作内容、设计标准化流程,或者给员工跨功能训练,可能会大幅解决这个问题。又如,有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里,那么与其一味提高业绩资金留住员工,不如着手开始推动知识管理,建立储存、分享公司内外知识的机制,对于公司的实质帮助将更大。

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