企业管理
需求反馈 收藏本站

联系我们 网站导航
首页  机构简介  公开课程  企业内训  下载区  图书教材  师资团队  管理咨询  电子商务  合作同盟   

丰田制造对于中国企业的魅力所在
阅读次数:19473
 
  凭借独到的制造体系,丰田创造了丰厚的利润、稳定的成长,与坚实的竞争力!身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业,没有理由不去丰田学习制造之道…… 

  →制造,难道注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点吗?→管理,难道仅是红海中的无奈,薄利中的挣扎吗?→非也! 

  一定要去丰田看看! 

  当“中国制造”因“刀片利润”的尴尬艰辛而焦虑不安,同时又因“蓝海战略”的激情感召而寻觅不战而胜时,下面的事实则足以使我们猛然反思那些道听途说的“理所当然”。 

  2005年,日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。据统计,去年全球生产的汽车中,有1/3是日本汽车。 

  其中规模位居世界第三的丰田,2005年度销售额达到21.04万亿日元(约合1830亿美元);利润为1.8783万亿日元(约合163亿美元),已连续6年创历史新高;其净利润达到1.37万亿日元(约合119亿美元),已连续第四年创新高。根据今年第一财季(3-6月)的优异表现,丰田预计2006年度利润还将创新高。同时,丰田还是标准普尔信用的最高等级(AAA),也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。 

  而丰田一骑绝尘的背后,却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔--“老大”通用汽车,去年竟巨亏86亿美元!而“老二”福特,去年虽盈利20亿美元,今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底;“老四”戴姆勒·克莱斯勒去年利润也不过61亿美元…… 

  也就是说,丰田一家的净利润,就比欧美三大汽车公司的利润总和还多! 

  分析家们预计:丰田将很快成为全球头号汽车制造商。 

  然而,日本制造业在很多人看来,依然封闭保守,缺少战略意识,缺少技术创新,缺少金融底蕴,也缺少眩目的营销。日本人,似乎只有制造,朴素得很--但就凭借独到的制造体系(丰田生产方式,TPS),丰田却创造了同行最丰厚的利润、最稳定的成长,与最坚实的竞争力! 

  身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业,实在没有理由不去“制造为根”的日本、不去“利润丰厚”的丰田,学习求索,探查究竟! 

  2006年春夏之交,当以“提升中国制造业竞争力”为己任的《中外管理》杂志责无旁贷地担起这个重任,与北京中产联企业管理中心一起组织中国企业家访日研修时,中国企业家异乎寻常的参团热情,使我们切身感到:此行虽然是名至实归的“访日第一团”,却早已是中国企业所热切期盼的。而中国企业家旺盛的活力,必将在日后令全世界胆寒! 

  “十五而志于学”。市场经济一路走来15年,为了新高度,《中外管理》与中国制造业同路出发,走进丰田。 

  摆脱美国式管理的局限 

  “丰田的利润是省出来的!” 

  当面对独领风骚的业绩,日本的TPS专家如是解释时,想必很多中国企业家都会感觉难以置信。是的,不论是MBA教程与哈佛讲堂,还是波特、韦尔奇的理论与实践,我们都从未听过这种“奇谈怪论”。 

  不错,直到深入丰田,我们才恍然发现:自己原来一直都是摸象的瞎子--在过去15年里,我们心目中的“管理”,其实只是“美国式的管理”。人们也已经很习惯将美国式管理的一切逻辑与演变,当作管理的一切逻辑与演变而浑然不觉,仿佛我们对呼吸的忽略。惟有亲临现场,只有身临其境,我们方有“一叶障目”的顿悟。 

  其实,管理哲学、管理体系、管理工具、管理执行的片片天地,都远比我们在国内守着畅销书与互联网,要广阔得多……因为,管理是实践。正如我们这次走访的著名汽车配套商日本电装公司所提出的:“百闻,不如亲身感受。” 

  有了冲击,方有思考;有了思考,才会进步。 

  所以,我们不妨借用对比一系列关键词的方式,将此次记者所感受的美日管理思维差异在此简明呈现。

  经营战略vs内部管理 

  美国管理思想显然更强调战略(泛指通常所说的“经营”)的重要,更强调如何选择做一件“正确的事”,而不是“把事做正确”。因此,企业应该根据经营状况来决定采取什么样的管理方式。于是,深受影响的中国企业界和管理学界,也几乎到了言必称“战略”的地步,甚至推而广之,把各种企业行为都叫做“××战略”。 

  但是资深丰田生产方式专家佐佐木元却不以为然,他认为:“经营”与“管理”(指狭义的内部管理)关系密切,却又不同。而两者的关系,借用道家的思想表达:经营是“阳”,而管理是“阴”;经营是有形、看得见的竞争,管理是无形、看不见的竞争。道家认为自然之法在于“阴生阳”。因此在企业运营中,也应该是用管理控制经营,而不是相反。那种用经营来控制管理的做法,是无法持续有效的。而丰田的TPS系统,就是一种不断改善企业内部运营效益的管理方式。 

  丰田用一个简洁的公式表达了两者的关系: 

         战略经营
  企业价值=————————
         内部管理 

  在这个公式里,虽然从理论上看,两个因素都在制约着最终的企业价值,但现实中并非如此。佐佐木元认为:“经营”都是阶段性的,因而价值是相对的;而“管理”却是永恒存在的,因而价值是绝对的。此外,“经营”就意味着对结果的关注。但决定结果的,是过程。而“管理”,恰恰关注过程(即流程)。因此说,在丰田看来:真正持久决定企业价值的,不是分子(经营),而是分母(管理)。 

  这里就不能不提近来美国人提出的“蓝海战略”。这个被我们反复引用到泛滥的概念,日本企业界却只字不提。在互联网时代,我们当然不能假设日本企业孤陋寡闻,而一定另有原因。日本企业界的相关判断是:在信息如此发达的时代,企业战略形成差异化,其实非常困难,而企业的组织管理能力才是真正的竞争优势。 

  由此我们不难引申:在当今,发现蓝海,保持蓝海不迅速变红,以及持续而准确地不断发现蓝海,都是非常困难甚至理想化的,并不是大多数企业可以遵循,或所有企业可以持续遵循的竞争思路。换句话说,如何在战略趋同的红海中生存和获胜,才是企业最可靠、最现实的竞争能力。 

  营销为王vs成本制胜 

  几乎所有的知名营销理论和营销学家,都诞生自美国。甚至美国管理思想认为:企业所有行为,都可以用营销的角度去看待。这种思想根深蒂固地浸入了中国企业界,营销成了最受企业主管瞩目的一块。据调查,中国企业家直接主抓的领域中,除了战略,最多的便是营销。营销之重,由此可见一斑。 

  那么丰田呢?近几年丰田业绩持续飚升,分析师们不断提及的一个重要因素,便是其销售状况的持续提升。但如果你就此认为丰田的成功在于营销,就大错特错了。事实上丰田的思维正相反:销售的改善,只是一个自然而然的结果,其根源恰恰在于内部管理。 

  丰田公司资深TPS专家堀(音意同“窟”)切俊雄提出了一个公式。它乍一看是那样浅显,以致会觉得不值一提。但是,就是这样一个简单的思维,却催生了在全球令人尊敬与学习的丰田TPS管理思想: 

  企业利润=市场价-成本 

  企业的天职无疑就是盈利。而公式等号右边情况是:在信息时代,任何产品的售价从本质上都是由市场决定,而非企业决定。而且,这个价格从长远看一定是持续降低。因此,企业能左右的惟一因素,就只有降低成本!只要企业成本的降低速度,能持续超过产品市场价的下降速度,企业就能始终获取自己的利润,并在竞争中拥有竞争力。 

  这就是引出了TPS的核心逻辑:“无止境地降低成本!而持续降低成本的关键,是无止境地排除浪费!”所谓浪费,是指企业运营中所有只增加成本而不产生附加值的活动。

  日本经营管理标准(JMS,以TPS为核心)专家町野隆美进而指出:持续改善、降低成本,必然会带来三大变化--人员富余、资金富余,和空间富余。而对于人员的节省,丰田的做法不是美国式的裁减“末位”,反而是将其中最优秀的员工调出来,转去开发新的事业。于是,丰田持续改善管理的真正意义,恰恰在于使企业在经营中获得更多的“机会销售额”和更好的现金流。 

  由此,引出一个丰田TPS管理的核心理念:把所有的Management(管理)都看成Money(钱),也就是把所有的管理行为都与财务挂钩。 

  而最需要持续消除的成本是什么?丰田认为就是库存。当很多企业认为适量的库存很必要时,丰田却高调提出“库存是万恶之源”!这不仅因为库存占用了大量资金,更主要的在于库存使得管理缺陷得以掩盖。而消除库存,就会暴露这些本来就存在的管理缺陷,进而迫使企业不断改善,并在持续改善中源源不断地培养管理人才。 

  可量化vs可视化 

  我们从美国式管理中学到了量化是多么重要,也使得我们的管理人员学会了习惯通过众多报表、众多数字中掌控企业、发现问题。但这也使得由“人”构成的管理,在清晰的同时也变得遥远与隔膜。 

  丰田在内部管理中,更强调“眼见”的力量。有科学数据表明:在人类认知世界的信息获取中,视觉比例高达87%。因此,丰田致力于将各种生产管理活动,都变得“可视”。在外在表现上,丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况,都基于人性的特点,用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的“看板”来区别和显示。而其内在逻辑是:可视化,使得企业现场人员能够迅速发现异常。 

  丰田社长张富士夫指出:“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。”因为他认为:“没有异常的现场根本就不存在。而没有异常的后面,反而隐藏着重大的问题。” 

  因此,TPS中很重要的概念--“自化”,其内涵并不是我们理解的由机器一气呵成的“自动化”,而是“当机械化生产出现异常及不良品时,生产线能够停下来,从而保证质量”。丰田笃信:品质是制造出来的,而绝不是检查出来的。 

  “我们做好了准备等待着异常情况的出现,这样我们才能调查出原因,特别是原因背后的真正原因(丰田称为“真因”),并采取相应的对策。”张富士夫说。 

  持续对现场进行改善,是丰田TPS管理的着眼点。而完成可视化,是一切改善的开始。 

  IT引领vs以我为主 

  整个90年代,美国企业靠IT产业及其技术,可谓出尽风头。也因此,IT也越来越多地进入到企业管理的各个环节中,从MRP、ERP、CRM等等各种IT管理系统层出不穷。但现实始终在困扰很多企业:信息化似乎总是看上去很美,实施后却难以像预期的那样产生实效,甚至适得其反、怨声载道的案例也屡见不鲜。 

  丰田,作为现代化企业在管理中当然也不例外地会使用IT。日前曾有消息人士著文透露:当代丰田的成功,正在于它对于IT运用的成功。该文认为:丰田更看重的是如何使IT技术能更有利于人性潜能的发挥,而不是相反。 

  当本刊就此观点向丰田的堀切俊雄求证时,他当即表示了认可:“是这样的。丰田认为管理思想才是最根本的,而IT只能是辅助。丰田绝不会为了迎合IT而放弃自己的管理体系。而很多企业引入IT之所以失败,就在于它放弃了自己原有的管理思想。”堀切进一步指出:美国企业虽然是信息化的发源地,但其实做得并不成功。最大的问题是:美国企业导入IT后反而使得企业内的隔阂更多了,管理反而变得更复杂了。而这是与信息化初衷相反的。佐佐木元进一步解释:很多企业本指望ERP能降低成本却难以如愿,就在于ERP并没有改善管理行为本身,因此就发挥不了作用,只会使工作更加混乱和复杂。

  高层驱动vs中层驱动 

  从盖茨到韦尔奇,从戴尔到钱伯斯,受众多“美国造”企业故事的影响,企业领袖、企业英雄、第一CEO等等眩目概念在国内盛极一时,各类评选也是不计其数。同时,各种管理工具都在四处宣扬自己务必是“一把手工程”。无形中,几乎每个人都在相信:是一把手在决定企业的成败,在推动或阻碍企业的变革。一个优秀的CEO,似乎就是企业的一切。而业绩不好,更换CEO也是业惟一要做的事。 

  但丰田自从70年代腾飞起至今,都一直抱有完全不同的理念。以致于这次研修刚开始,町野隆美就开门见山地表达:“真正成功的企业变革,一定是从中层发起。”为什么丰田会这样认为?因为丰田发现:凡是由高层发动的变革,通常都是难以被彻底执行的。堀切俊雄解释说:高层驱动就是自上而下,这就导致CEO与下面必然是隔阂乃至对立的,基层对变革也必然是被动与抵触的,就不可能将变革执行到位。于是,人的能量顶多能发挥50%。为此,他甚至断言:美国三大汽车公司必然会走向衰退,最终一定会输给中日韩三国企业。 

  因此,丰田主张变革应该由中层发动。那么中层发动具体指什么?佐佐木元举了个例子:中层通过管理改善带来成本降低,那么降低带来的成果如何利用?就是关键问题,否则之前的改善等于没有价值。而这就是中层出给高层的题目。如果高层不能迅速并有效利用这些成果,员工积极性便会丧失,这便是“阴生阳”。由此,他指出:企业不应满足于对改善成果的发布,而应做改善成果被使用的发布。否则,任何变革都无法持续。 

  压迫执行vs活性化 

  韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰,但却威名远扬。国内始终把韦尔奇的强悍,特别是“不执行就走人”的说法当作一种必要的果敢。由此,无条件的“执行力”变成了中国企业家最热衷的概念。 

  与此不同,当今丰田推广TPS的指导思想却是:“尊重人性,持续改善”。堀切俊雄说:一开始丰田也有过强行推动的阶段,但80年代起丰田开始强调:要持续改善,就必须实现员工的“自主性”,进而自主研究,自主改善。而根本,就在于“尊重人性”。所以,“活性化”是当代丰田管理的关键词。 

  所谓“尊重人性”,丰田认为包含几个部分:尊重员工意见;激发员工积极性;提升员工能力;一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。 

  而实现企业活性化的基础,便是注重感情联络。有数据表明:信息沟通中,语言只占7%的比重,而表情却发挥了65%的作用!声音与节奏占28%。由此,佐佐木元提醒中国企业:千万不要以为“说了”就等于“沟通”了,其实你只完成了7%的工作,还有很多措施需要跟进。这也是中国一批年轻企业家有能力,却不能充分发挥能力的一大软肋。 

  做我们自己! 

  当然,美日管理思想上的差异还不只这些,丰田TPS的精髓也远不止这些……我们更无意在此证明日本管理思想比美国管理思想更高明。因为管理学的最基本原则便是:“没有最先进的,只有最适用的!” 

  由此,日本专家的忠告也更值得我们思索:“十几年来,中国企业太受欧美影响,现在应该回归东方管理文化了。而在文化方面,中日之间的相似点更多,可借鉴的因素更多,借鉴起来也更容易。”--甚至美国人自己也在改变,所以才会诞生东方味儿十足的“系统思考”与“学习型组织”,才会倍加推崇“人才重于目标”、“内敛胜于张扬”的“卓越企业”。那么,我们自己呢? 

  而另一方面,我们也只有找到真正属于自己的管理方式,我们才可能在管理思想上不被他人所桎梏,才能在实践中恢复自信,走出属于自己的精彩! 

  谁说--制造注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点? 

  谁说--管理仅是红海中的无奈,薄利中的挣扎? 

  学丰田!做我们自己!

 发表评论
网友昵称:
邮箱地址:
评论内容:
验证码: 单击数字,可以换一个验证码。
 相关链接
管理就是要利字当先 "超级女声"在企业运营里的十大启示
潜规则VS显规则:共存与博奕 2004中国市场十大热词
  • 沃尔玛供应链管理的启示  2005-4-4

  • 精品课程

    管理热点

    论坛热点导读

    管理资源下载

    休闲时光