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跨国公司八大在华危机事件
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      从2001年至2006年12月,跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上,造成的损失也达到100亿人民币以上。危机事件处理优秀的公司都是类似的,不幸的企业却各有各的不幸,在本文中,卓跃咨询推出“5P研究模型“,以对这些危机事件做出评估。
    入世五年来,跨国公司在中国市场遭遇了前所未有的危机,是他们在对中国加入世贸后的不适应,对中国文化的不理解,还是对中国国情的不了解,或是另有原因? 
    从2001年至2006年12月,跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上,造成的损失也达到100亿人民币以上。进入2006年,宝洁(P&G)的SK-II危机、柯达(Kodak)相机质量危机、富士康“血汗工厂”危机事件等等将这些时间掀到了一个新的高潮。
    上海卓跃咨询套用一句话,“幸福的企业看起来是类似的,不幸的企业却各有各的不幸”。危机的升级可分为三个阶段--技术层面、心理层面和社会层面。随着反应时差逐渐加大,相应的危机解决成本也逐渐加大。从这几点来看,危机事件处理优秀的公司都是类似的,那就是遵从了“5P”原则,在本文中,卓跃咨询推出“5P研究模型”,以对这些危机事件做出评估:
  1、端正态度(Perception):态度决定一切。
  2、防范发生(Prevention):优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
  3、时刻准备(Preparation):面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况,有计划有步骤地做出各种准备策略。
  4、积极参与(Participation):危机爆发后,企业应该本着一种积极态度处理危机事件,而不是逃避责任或者推诿。
  5、危中找机(Progression):危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”,从中获利或者得以提升。

案例一
     宝洁SK-II化妆品危机:自以为是
危机性质:产品质量
危机指数:5
案例描述:
    2006年9月15日,国家质检总局在日本SK-Ⅱ品牌的多项化妆品中,查出禁用成分铬和钕, 9月21日,宝洁公司开设了专门集中退货的“SK-Ⅱ消费者服务中心”,但所有前来退货的消费者都必须和该中心签订一份被指为“霸王条款”的协议书,正文条款还有产品“不存在质量问题”字样。
    9月22日,SK-II声明在中国的退货服务中心暂时停止运作。9月25日,在各方压力下,宝洁设立专项退货基金,预计损失超过5千万元,虽然后来质检总局又发出对SK-II质量有利的信息,SK-II也逐渐恢复销售。但截至12月,消费者对SK-II产品信心仍然不足,专柜销售不畅。
    案例点评:宝洁在整个危机事件中的态度经不起推敲,首先,它认为产品是安全的,再后来就在退货方面设置许多障碍,使得退货成为不可能,导致对抗升级。要敢于回收不合格的产品,以消费者利益为上,不但基本丢掉了SK-II中国市场,而且在其他东亚国家也遭受抵制。
    其次,违背了权威证实,第三方独立的原则,SK-II错就错在一开始树敌权威部门,而同时又不争取公众的同情和支持,这样的结果就是孤立自己,一场师出无名、以少对多的战斗即将打响,胜败并不难于判断。企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持,而不是自己去徒劳地解释或自我辩护,只是一厢情愿地说自己没有问题。
    再次,缺乏系统处理危机的能力。处理一种危险时,不要忽视另一种危险,当全国多处出现治安事件时SK-II才真正意识到危机的到来,治安事件属于群体的集合行为,是一种自发的反常现象。
    最后,缺乏真诚沟通的态度。从SK-II多次发生的危机事件来看,SK-II没有好好地理解本土化的心态。最后,就是对责任的承担,作为跨国公司的最大危机,只有勇于承担责任的企业才能受到尊重,SK-II不愿意承担责任的态度在整个事件中表现得淋漓尽致。 

案例评估:
    评估因素(5P模型)
    评价得分
    端正态度 (Perception)
    ★★☆☆☆
    防范发生 (Prevention)
    ★☆☆☆☆
    时刻准备 (Preparation)
    ☆☆☆☆☆
    积极参与 (Participation)
    ★★☆☆☆
    危中找机 (Progression)
    ☆☆☆☆☆
    综合评价
    20分
    (注:每颗黑星代表4分,白星代表0分,下同)

案例二
    柯达“问题相机”事件:反应迟缓
    品 牌:柯达
    危机性质:产品质量
    危机指数:4.5
    案例描述:2006年年初起,大量消费者通过网络反映柯达LS443数码相机存在黑屏、镜头无法伸缩、曝光过度等质量问题。柯达认为该产品通过了国家质量检测,不存在质量问题,消费者仅能付费维修或付费升级,而且消费者认为维修价格过高。
    有消费者表示,柯达公司在我国台湾地区解决LS443型数码相机问题是免费升级换机的。柯达北京办事处回复说,现在用户手中的数码相机均已超过保修期,收费维修符合我国的“三包”规定;消费者中流传的柯达在台湾地区解决LS443型数码相机问题是免费维修和升级的传闻是不实的。截至8月17日之前,柯达公司的意见没有新的改变。在多次交涉未果后,8月22日,中国消费者协会邀请有关行政部门领导、技术专家、法律专家、新闻记者和消费者代表、经营者代表就柯达LS443型数码相机问题进行投诉调解听证。这是中消协成立22年历史上第一次举行投诉调解听证会,但柯达代表没有出席听证会。
    2006年10月初,柯达北亚区主席叶莺针对柯达相机质量危机表示:“我们做得确实有失妥当,以前的维修工作没有做好,与中消协和消费者出现了沟通不畅。” 
    案例点评: 企业应该在危机爆发后,勇于承担责任,而且指出要告知真相,为自己的“过失”表示道歉。然而我们认为,承担责任不仅如此,企业在危机中不仅要对自己的“作为”承担责任,更不能忽视对自己的“不作为”承担责任,而这一点恰恰是企业管理者总是试图以侥幸心理逃避的地方。
    在该危机事件中,柯达有些措施值得商榷。第一、态度不够诚恳,无故缺席听证会。柯达公司不仅拒绝向消费者道歉,拒绝免费升级或召回产品,甚至还拒绝由中消协主持召开的调解听证会,还“炮轰”中消协;第二、反应速度过慢,企图掩盖事实;第三、诚信度值得怀疑。在此次事件中,柯达一直坚称该款相机为合格产品,没有表现出一个世界500强企业所应该具有的诚信。

    端正态度 (Perception)
    ★☆☆☆☆
    防范发生 (Prevention)
    ★☆☆☆☆
    时刻准备 (Preparation)
    ☆☆☆☆☆
    积极参与 (Participation)
    ★★☆☆☆
    危中找机 (Progression)
    ☆☆☆☆☆
    综合评价   16分

案例三
    博士伦护理液危机:亡羊补牢
    品 牌:博士伦
    危机性质:产品安全
    危机指数:5
    案例描述: 2006年2月份开始,关于博士伦公司属下产品——润明护理液可能诱发眼疾的危机陆续在新加坡、马来西亚、中国香港和中国内地爆发,多年来稳健发展的博士伦公司遭遇到少有的产品信任危机。2月23日,博士伦发表声明:暂停在新加坡和香港出售润明护理液,但这一举措是出于自愿,并非回收产品。2月23日,上海接报10余起隐形眼镜、护理液相关不良反应。同时,北京多家眼镜销售商将博士伦护理液全部下架或暂停了对博士伦护理液的销售。4月13日,北京博士伦宣布,表示可以对进口的美国生产润明水凝护理液产品实行换货处理。 5月11日,博士伦中国向媒体发布公开声明表示,从即日起自愿在中国停售国产润明水凝护理液产品。 
    随着调查的深入和时间的推移,在没有明确证据证明博士伦的产品为绝对安全之前,博士伦做出主动承担责任的姿态。博士伦首席执行官罗纳德·扎雷拉估计,此次全球回收行动将使公司损失5000万~7000万美元。虽然付出了牺牲短时市场份额和利润的代价,但此举无疑帮助博士伦最终赢得了消费者的好感。 
    案例点评:危机爆发后,博士伦公司通过媒体向公众介绍了其三项举措:一是耐心向打进热线的消费者做细致的解释;二是加强与包括药监局在内的政府相关部门沟通;三是派医学专家走访,化解消费者的顾虑。从这几点来看,博士伦公司的危机处理有一些主动的策略色彩,但在危机处理过程中还存在不少欠缺。
    比如处理速度并不及时;博士伦公司多人就危机事件接受媒体采访,犯了危机管理的最大忌讳;产品召回的歧视性策略,暂时不停止在中国大陆的销售;当国内部分经销商撤货时,博士伦公司还在表示不回收,并且丝毫的歉意都没有。

案例评估:
    评估因素(5P模型)
    评价得分
    端正态度 (Perception)
    ★★★☆☆
    防范发生 (Prevention)
    ★★☆☆☆
    时刻准备 (Preparation)
    ★☆☆☆☆
    积极参与 (Participation)
    ★★★☆☆
    危中找机 (Progression)
    ★★☆☆☆
    综合评价
    44分

案例四
    索尼“问题相机”危机:可圈可点
    品 牌:索尼
    危机性质:产品质量
    危机指数:3.0
    案例描述:2006年9月25日起,尼康、佳能等八家数码相机厂商先后宣布由于采用了索尼生产的CCD部件,部分数码相机产品存在质量问题,索尼在网站发布声明,为消费者提供免费维修服务。包括尼康、佳能、奥林巴斯等日系数码相机品牌也都使用了和索尼新增产品问题相机一样的CCD,日系数码相机企业新一轮的危机即将全面爆发。
    索尼为免费更换元器件提供了完善补救措施。索尼方面表示:更换元器件公告5年内有效,而且对于前述原因导致的采取收费维修的用户,索尼将返还当时的维修费用。维修费用返还的措施在公告发布后6个月内有效。
    案例点评:索尼处理这次公关危机比较妥当,虽然其中有一些美中不足的地方。主动出击,把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性,并正确地引导了媒体的舆论导向,避免了索尼在中国的品牌损伤,整体而言体现了跨国公司危机管理的风范,具有如下公关经验值得借鉴:
    积极与消费者沟通,争取主动性。因此,索尼要想控制危机并引导舆论的走向就得与时间赛跑。几乎与日本同步,索尼在许多媒体都还不知情的情况下,主动在自己网站上公布维修的通知,把出现瑕疵产品的事件的来龙去脉进行了描述,并提出了相关解决的办法。
    勇于承担责任,实行并免费检测和维修。因为公众并不在乎问题本身,而更在乎你处理问题的态度。由于索尼的危机事件,牵扯的产品和厂家比较多,危机并没有迅速解决。因此,仅仅反应迅速和态度好,还不一定能全部解决危机,有时还需要辅助其他行为。

    端正态度 (Perception)
    ★★★★☆
    防范发生 (Prevention)
    ★★☆☆☆
    时刻准备 (Preparation)
    ★★★☆☆
    积极参与 (Participation)
    ★★★★☆
    危中找机 (Progression)
    ★★★☆☆
    综合评价
    64分

案例五
    富士康血汗工厂事件:不知者无畏
    品 牌:富士康
    危机性质:劳工事件
    危机指数:5
    案例描述:“富士康”事件缘起于6月14日英国星期日邮报《女工日工作15小时月薪三百》的报道,随后中国的《第一财经日报》于6月15日刊发记者王佑的深度报道:《员工揭富士康血汗工厂黑幕:机器罚你站12小时》,揭露了苹果的代工厂商富士康在深圳工厂中存在"虐工"的"血汗工厂"。
    苹果方面立即派遣了调查小组进行彻底的调查,富士康的母公司于6月19日称"劳工门"报道诬陷。同时富士康开始展开调查。8月19日,富士康发布调查结果称未强制加班;8月26日,富士康回击媒体,并发出对记者王佑和编委翁宝高达3000万的索赔,同时提出诉讼保全要求法院冻结二人财产。随后富士康又追加《第一财经日报》为被告。虽然日后富士康撤消对《第一财经日报》诉讼,双方发布联合声明,并互致歉意,解决掉本来的危机,但是"富士康"面临来自媒体界声讨的新危机。
    案例点评:媒体报道发出4、5天以后才有官方声明,而且声明比较简单,就是指责媒体报道失实,这违背了危机管理过程中态度端正、承担责任的原则。从这一点来说。富士康血汗工厂危机事件中,一开始就是败笔。
    "富士康"开局强势,姿态坚决,敢于屡屡触犯危机公关禁区,一开始就将权威部门和公众中立化,孤立对方从而把事件控制在自己手中。富士康是有备而来的,对事件的进程进行精心安排和周密设计。
    富士康在碰到如此危机之后,应该如何处理呢?笔者建议,首先,要端正态度,感谢媒体的舆论监督,而不能搞对立;另外,聘请专业的公关公司进行合作,多发掘企业的闪光点,转移视线,提升企业形象。再次聘请行业协会、劳工协会等进行监督,由权威的、有公信力的政府或协会,或者是合作伙伴,为公众做解释和说明。 
    案例评估:
    评估因素(5P模型)
    评价得分
    端正态度 (Perception)
    ★☆☆☆☆
    防范发生 (Prevention)
    ★☆☆☆☆
    时刻准备 (Preparation)
    ☆☆☆☆☆
    积极参与 (Participation)
    ★★☆☆☆
    危中找机 (Progression)
    ☆☆☆☆☆
    综合评价
    16分

案例六
    戴尔笔记本爆炸:连遭屋漏雨
    品 牌:戴尔
    危机性质:质量危机和信任危机
    危机指数:4.0
    案例描述:2006年初,来自英国的媒体消息称,一台戴尔笔记本电脑突然爆炸起火,所幸并未有人员伤亡。消息在媒体、消费者中引起了巨大的反响。戴尔陷入了“质量门”危机漩涡中。而且随后戴尔笔记本又发生了四次爆炸事件。
    稍早时候,因出售的笔记本芯片与广告不符,戴尔公司在多个国家成了被告,被称为戴尔“换芯门”事件。2006年8月,消费者发现戴尔中国网站标错了一款服务器的售价,有不少网友对这款标错价格的机器下了订单。但戴尔公司最后却不愿按网上报价兑现承诺。
    “换芯门”、“电池门”、“报价门”等一系列事件还没有圆满收场,戴尔再次遭遇了高层“跳槽门”。 
    案例点评:与戴尔相反,IBM中国网站也曾将价值约2000元的COMBO刻录机误标为1元。IBM公司发现后马上纠正了这个错误,并发表声明,承诺将按1元的售价履行已经下单的订购。尽管IBM因此损失了数百万元,但IBM兑现承诺不仅没有使自己陷入困境,同时为自己公司赢得了更好的美誉度,变坏事为好事。从这个角度来看,我们发现DELL在报价门事件上处理的不当。客户曾经是"戴尔之道"的核心。20多年前,弱小的戴尔依赖对顾客的谦卑找到核心竞争力。现在,庞大的戴尔越来越傲慢,却少了那种最原始的对客户的谦卑。
    "体验"也是戴尔的发家武器,但是在庞大的供应链的压榨下,顾客体验被缩到了最小。在中国,戴尔最成功的直销模式正遇到挑战,这不仅是因为戴尔的业绩表现正在受到周遭不利市场环境的挤压,最重要的是,戴尔在面对某些市场危机时,所表现出来的处理方式正在反过来侵蚀这种模式的基础。

案例评估:
    评估因素(5P模型)
    评价得分
    端正态度 (Perception)
    ★★☆☆☆
    防范发生 (Prevention)
    ★☆☆☆☆
    时刻准备 (Preparation)
    ★★☆☆☆
    积极参与 (Participation)
    ★★★★☆
    危中找机 (Progression)
    ★☆☆☆☆
    综合评价
    40分

案例七
    芝华士“风波”:得失参半
    品 牌:芝华士
    危机性质:品牌信誉
    危机指数:4.5
    案例描述:2006年1月20日,《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年:“勾兑”了多少谎言》的报道,却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机--“芝华士风波”拉开序幕。 
    一连串的极具挑战性的发问,将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛,一时间,芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。
    1月25日,苏格兰威士忌协会、保乐力加(中国)贸易有限公司和保乐力加集团下属的英国芝华士兄弟有限公司于上海举行联合记者招待会,众多高层人物到场接受记者询问。
    同时,苏格兰威士忌协会、欧盟和英国驻华官员的现身说法,从行业协会和政府组织的两个层面表达了对芝华士的明确支持。
    案例点评:保乐力加公司对芝华士产品危机的处理过程中,可谓"得失参半",所谓的得主要表现在其危机处理过程中,速度比较快,积极沟通,通过权威来说明,高层参与等。但其危机值得商榷的地方如下:
    第一、信任度值得怀疑。在记者招待会上,芝华士各方代表的相关解释似乎仍然不能让现场记者完全信服。超过3年的酒类确切年份很难鉴定,而保乐力加方面则一味声称对自身产品有绝对把握,所以认为无需第三方检测报告。 
    第二、政府、行业协会、质检部门的缺失。保乐力加对"芝华士风波"进行危机应对的一个亮点便是请来了欧盟、英国官员以及苏格兰威士忌协会的代表在内的豪华阵容来华游说公关,不少媒体记者在上海的新闻发布会上都表示了质疑:凭什么认为英国政府的话就一定可信? 
    第三、把危化为"机",把这次的危机变成普及洋酒知识的一个机会,让消费者参与进来,中国消费者对于洋酒的认知仅限于对品牌的泛泛了解,而具体到不同类洋酒的口感、文化、酿造工艺差别,绝非普通消费者能知晓。在琳琅满目的洋酒市场上,消费者的选择依据主要来自于对品牌的感性认识。

案例评估:
    评估因素(5P模型)
    评价得分
    端正态度 (Perception)
    ★★★☆☆
    防范发生 (Prevention)
    ★★☆☆☆
    时刻准备 (Preparation)
    ★☆☆☆☆
    积极参与 (Participation)
    ★★★★☆
    危中找机 (Progression)
    ★★☆☆☆
    综合评价
    48分

案例八
    家乐福伪劣产品:沟通缺失
    品 牌:家乐福
    危机性质:产品质量
    危机指数:4
    案例描述:4月19日的《京华时报》报道,2005年12月,路易威登马利蒂(法国)公司举报家乐福销售假冒其品牌的女包;随后,上海市工商局普陀分局查获其中37件涉嫌仿冒LV品牌的女包。路易威登将家乐福告上法庭,要求其支付赔偿金50万元以及因侵权而产生其他费用约11.9万元。家乐福方面的解释令人称奇:供货商买了地摊货。
    2006年5月29日的《华夏时报》刊载消费者投诉文章,称"在家乐福超市方圆店盛咸鱼干的玻璃柜里,有上百条蠕动的虫子。之后,同样是由《华夏时报》5月30日曝光,北京家乐福双井店售卖"2007年"产的面包并有异味,导致消费者对家乐福食品安全的连锁投诉。
    2006年,家乐福危机事件频生,其实,2006年之前的家乐福亦不安生,先后被媒体曝光进场费风波、出售假冒超女VCD、假茅台、病虫害疫区水果等危机事件。
    案例点评:家乐福在中国市场的所有危机事件中处理一直乏善可陈,存在严重问题。主要表现在如下几个方面:
    第一、没有沟通意识。每次发生危机,家乐福在中国都表现一致,“沉默是金”。
    第二、企业没有危机管理的机制和系统。尽管家乐福有公共关系部门,但无法在危机事件中担负起统筹协调的重任,也没有经过标准的危机管理处理的培训。
    第三、企业的态度缺乏诚信。如果在第一次消费者投诉后家乐福能够与消费者和媒体进行有效沟通,端正态度,自查自纠,欢迎公开的监督,相信后续的投诉会消弭于无形中。
    第四、企业的管理存在严重问题。我们可以发现家乐福同一个部门同类型的问题会接连出现,企业没有通过危机及时修补企业内部管理和流程控制各个环节上的漏洞,结果危机屡次发生。
    发生危机事件时,在第一时间内坦诚地面对消费者和媒体的质询是非常重要的。消费者投诉和危机事件的起因,往往是因为企业管理上的疏忽或者企业中的个别员工的不慎行为带来的,当出现问题后,第一要务是迅速判断危机事件的起因、评估消费者投诉和危机事件可能带来的风险、将危机事件控制在现有的程度或框架之内,使其不再扩散。从这些角度来说,家乐福还有很多"功课"需要去做。

    端正态度 (Perception)
    ★☆☆☆☆
    防范发生 (Prevention)
    ★☆☆☆☆
    时刻准备 (Preparation)
    ★☆☆☆☆
    积极参与 (Participation)
    ☆☆☆☆☆
    危中找机 (Progression)
    ☆☆☆☆☆
    综合评价
    12分

尾声
    曾经辉煌一时的烟草公司菲利普·莫里斯(PhilipMorris)的CEO Geoffrey Bible的教训值得借鉴,当公司产品会引发癌症的诉讼发生时,他拒不理睬公司公关部的建议,最后导致公司不得不改掉名字,变成Altria。
    以史为鉴,可以知兴衰。多年来,卓跃咨询一直在关注、跟踪和研究企业危机的发生和频次,得到案例数十条,并最终形成了此次“2006年跨国公司在华十大公关危机案”。进榜的案例我们除了如上一些选择条件外,更关注了影响力、代表性等其他一些因素等。因此,并不代表进榜的就是最差的或者最好的,但影响力是参考的重要依据。
    我们要做的就是希望在华的跨国公司以这些历史为参考,给跨国公司在中国市场和本土企业予以借鉴,希望像烟草公司菲利普·莫里斯和三株等等这样的案例不要再次发生,这是我们真正需要从长计议的。

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