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奖励为何起了反作用?
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   员工和老板经过忙碌的一年,都会有意无意地盘点一下,今年到底有哪些物质及精神收获。然而,老板和员工的盘点并不相同:员工关心的是自己的付出是否得到相应的回报,这份工作是否值得来年继续去做;老板心里想的是今年的人工花费是否起到了效果,明年要在哪些员工身上多花钱,对于哪些员工可以维持不变甚至可以压缩开支。那么,人力资源部怎样才能设计出一套既让老板感觉钱花得值,又让员工对企业的未来充满信心的激励方案呢?

    A企业是一家年销售额在5亿元左右的湖北上市企业,年利润额在3千万元左右。最初,该企业发展非常迅速,很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业,但从2003年起,企业似乎停滞不前了。董事长为了扭转局面,换掉了总经理,自己兼任总经理;同时给自己的中层员工普遍提高了30%~50%的工资,在湖北地区属于中高收入,一般员工的工资也涨了20%左右;其次,加大了培训力度,提高员工的理论水平。但奇怪的是员工更加不满意了,在一次满意度调查中,对于“你是否愿意继续留在公司任职”这一选项竟然有30%的人选择“不愿意”,45%的人选择“无所谓”。各层员工的反映主要有:

    高层的主要不满是工作太累,什么事情都要亲自做,很多权利都没有放下去;

    中层的不满主要表现在:认为企业发展缓慢,高层把中层的工作都做了,自己有理论却缺乏实践,在这里做是在消耗一生最宝贵的年华;

    基层的不满表现在企业没有发展,工作得不到肯定,不知做到什么标准上级才满意。

    花了钱却没有达到激励效果,此时的董事长心里非常矛盾。

    去年的激励方式哪里出了问题?人力资源部需要对去年的激励制度进行一次大盘点。

    盘点的要素与方法

    进行年终激励的盘点,必须明确盘点的要素和方法。

    四个盘点要素

    在企业中,激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与员工相互作用的方式。它要求设计者以人性观念为基础,通过理性化的制度来规范员工的行为,调动员工的工作积极性,谋求管理人性化和制度化之间的平衡,达到有序管理和有效管理。因此,年终激励盘点的要素应包括以下四点:

    要素一:现有激励机制设计的直接目的是否是为了调动员工的积极性,实现企业目标,谋求企业利益和个人利益的一致。这一点是最基本的激励原则,人力资源部要仔细梳理和分析去年的激励目的与企业战略之间的关系,调整激励的方向和力度。比如在上述案例中,其上年激励失败的原因之一就是激励手段和主要方式与企业的发展目标有差异,分权激励应该成为企业激励的要点。

    要素二:判断现有激励机制的出发点是否满足员工的个性化需要。在企业中,不但高层、中层、基层的激励要素不同,即便同一层级员工的激励要素也是不一样的。例如财务部部长希望年终激励是多发奖金,这样可给自己的小孩上大学做好准备,而战略部部长的愿望可能是到分公司锻炼。因此,要从员工(尤其是核心员工)的实际需要出发进行激励,才能取得最佳效果。

    要素三:判断现有激励机制的核心行为规范和分配制度是否对企业有效。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来;分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来,即只要达到特定的企业目标(即绩效标准),便会得到相应的奖励和报酬。由此,要通过设计问卷和调查去年的工作记录,盘点目前激励中的行为规范是否起了作用,目前的分配机制是否达到了积极的效果。

    要素四:盘点目前激励机制是否在较低成本的条件下,达到了最佳激励效果,即是否同时实现了员工和企业的目标,达到双赢。这点可以参照标杆企业或其他企业的数据而得出结论。

    三个盘点方法

    除了要把握年终激励盘点要素之外,还要掌握年终激励盘点的方法。以下三种方法比较实用和快捷:

    1.考核结果应用法:即通过对员工去年考核结果以及阶段性评价的分析,判断目前激励制度的期望值与员工实际工作成果的差异,找出存在的问题。

    2.问卷调研法:即通过问卷的形式,调查出目前员工的内在需求和企业激励之间的差异(见表1),对于企业的核心人才,不仅要采用问卷,还要辅以面谈方式。

    3.经验交流法:即参加各类人力资源管理经验交流会,捕捉对企业有益的信息,不断完善本企业的激励制度。

    通过以上的激励盘点,人力资源部便可较好地了解去年激励机制的不足之处,在此基础之上就可以重新设计激励方案了。

    不同层级的针对性激励设计

    员工都有不同的个人目标,激励机制就是要使个人在追求自己目标的同时,实现企业的目标。为此,必须将基于战略的企业目标进一步分解和细化,使之成为考核员工工作绩效的标准。同时,针对不同层级员工采用不同的激励方法,以提高激励的效用。

    高层:期权连接双方利益

    对美国前150家大公司总裁报酬构成的分析表明,在总裁的总报酬中,48%为股票期权,股票赠予占11%,业绩奖金占23%,最后的18%为基本工资。一般来讲,高层管理者的报酬包括四大类,其各自的优缺点详见表2。

    经营者不仅指企业的一把手,同时包括企业的其他高层管理团队,他们负责企业的战略制定和全面的战略管理。他们工作的好坏对一个企业的成败有着直接和最大的影响,因此,也对企业价值的变化有着直接和最大的影响。由此,对于企业的高层激励设计一定要与企业的发展紧密联系在一起。在工资中加大股权、期权、业绩奖的比例。

    在前面案例中A企业适度采用的股权激励,使企业高层有一定的凝聚力,但由于董事长放权不够,其他高层对战略的贡献很少,平常做的多是中层的工作,企业发展缓慢,自身股权利益受到企业发展制约而没有体现,故积极性受挫。

    中层:放权胜过集权

    麦克利兰的需要成就理论指出,管理者的需要包括权力需要和成就需要;从双因素理论出发,他们需要更加倾向于从工作本身得到满足。所以,在对中层管理者的激励机制进行设计时,必须考虑这一特征。

    ·适当满足管理者的权力需要:针对管理者的权力需要,经营者对管理者要善于授权,并努力处理好集权与分权的关系。高明的上级主管应该能够培养出下级的适度感,从而知道在何种情况下应大胆地采取行动而不必向上级汇报和请示;在何种情况下则必须谨慎从事,主动与上级进行沟通协调。

    ·满足管理者的晋升需要:晋升,对管理者来说,可能是最有吸引力的激励措施。因为,晋升意味着得到了认可,可以享有更大的权力,可以获得创造更大成就的机会。

    ·确定合理的经济报酬结构:管理者的报酬一般可由五个方面组成,基本工资、短期或年度奖励、长期奖励、一般员工的福利、管理者的特别福利。不同的项目有不同的激励作用,要从企业的具体情况出发,合理组合上述项目,确定最适宜的报酬结构。

    上述案例中A企业的中层管理者不满的主要来源就是高层过度集权,企业发展缓慢;中层看不到晋升的希望。

    基层:赞赏与金钱同样重要

    由于管理者与普通员工所处地位和分工上的差别,他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。在美国工业界的一次调查中,要求管理者按自己对员工各种需要的理解,对10种需要进行排序,然后再由员工们对自己的实际需要进行排序,结果发现两者之间出入很大(如表3所示)。

    一般来说,对普通员工来说,最常用的几种激励方式如下:

    金钱:金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来,它的激励作用将会持续相当长的一段时期。

    认可和赞赏:认可和赞赏有时可以成为比金钱更具激励作用的激励方式。认可和赞赏可以采取多种方式,如最佳员工称号、对好人好事进行宣传报导、带薪休假、享有一定的自由等。

    员工持股:许多公司的实践证明,一旦员工变成所有者,他们就会以主人翁的精神投入工作,基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。

    提供个人发展和晋升机会:这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如,对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等;对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工,可以把他们提拔到管理工作岗位;对专业人员,可以建立和管理人员分开的职称等级,确定各等级的称号、薪酬待遇和专权。这样,技术人员可以继续发挥他们的专业特长,并得到相应的晋升,而不必成为管理者。

    管理者确定激励方式时,要确信激励方式对获得者是有价值的。为了满足不同员工对激励内容的不同要求,管理者可列出奖励的项目,由员工自己选择。A公司对员工的激励方式单一,缺乏认可,对员工的激励因素缺乏实际调查,也是造成目前激励效果不佳的主要原因。

    结合设计企业激励机制的分析,可对A企业做一个诊断小结。A企业激励方式盘点结果为:

    首先,应明确自己的发展战略,在战略的指导下,明确公司激励的方向,合理制定薪酬、激励、考核等管理制度;

    其次,有针对性地加强对中高层的授权和监督以及对领导力的培训,以加强其实际操作水平;

    最后,逐步建立起与企业文化相适应的激励氛围,针对不同层次的员工,明确哪些激励行为具有正激励效果,那些激励活动只能起到负激励作用,以促进员工行为朝着战略方向靠进。

    通过对全年企业激励活动和行为的盘点,可发现企业激励活动的偏差,然后再以科学的激励理论为基础,便可设计出一套能让老板和员工都满意的激励方案了。




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