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创新惰性与创新十大误区
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      摩尔认为大企业核心竞争力的丢失,正是由于其之前取得巨大的成功,企业在惯性前进的过程中,创新的惰性也随之滋生,危及企业存亡的危机早晚会爆发

    “戴尔、英特尔和柯达这三家公司面临的问题确实有几分相似。” 杰弗里·摩尔告诉本刊记者,“英特尔的问题出在产品创新上,而戴尔则在供需管理的流程创新上出了问题。柯达的情况略有不同,它们此前依赖的产品全线萎缩,但他们还是坚持以民用市场为中心的创新战略,而没有转向数字影像时代的产品创新。”日前,《数字商业时代》与美国硅谷身价最高的战略咨询专家之一—杰弗里·摩尔,就企业“创新惰性”的话题展开了对话。

    惰性源自成功

    杰弗里·摩尔拥有美国斯坦福大学和华盛顿大学的学士和博士文凭,然而专业却是文学。在密执根Olivet大学里,他作为英文教授教书育人度过了七年时光。1978年,摩尔决定“弃文下海”,投身硅谷。摩尔先后加入三家软件公司,不幸其中有两家都“夭折”了,摩尔从它们的败局中大彻大悟,认识到从技术到产品再到市场,中间有着难以逾越的鸿沟。随后摩尔转入咨询行业,并创立了自己的咨询机构“鸿沟集团”(Chasm Group)。此后摩尔常常成为许多著名IT公司CEO的座上客,咨询费用达到了15000美元一天(几乎是彼得·德鲁克“身价”的两倍)。

    摩尔认为对自己影响深刻的因素,除了前东家们的失败,还有文学评论家Kenneth Burke的观点—文学是检验生存战略的实验室。摩尔早年在文学领域的经历对他后来的成就大有帮助,不仅使他的思维灵动敏锐,也使得他能把枯燥的商业法则,形象生动地陈述出来。

    思科的CEO约翰·钱伯斯把摩尔尊为大师,认为他“为管理策略创造的词汇,准确地捕捉了时代竞争动力的特征”。

    “就像中国的制造能力逐渐赶上了美国,带来了一波又一波的外包大潮。当一个组织的核心竞争力不再是核心,世界就追了上来,”摩尔认为大企业核心竞争力的丢失,正是由于其之前取得巨大的成功,企业在惯性中前进的过程中,创新的惰性也随之滋生,因而产品的差异化被货品化代替,危及企业存亡的危机早晚会爆发。

    “在相当长的一段时间里,类似戴尔、英特尔和柯达这样的大公司,创新都集中于某个单一形式上,并且相当超前和成功。”摩尔举例评价道,“问题是它们的成功持续得太久,以至于丢失了在其他方面拔尖的能力。世界追赶上来了,可是他们还浑然不觉,终于有一天,他们认为理所当然的成功,已经变得遥不可及。”

    看看那些靠风险投资支撑的新公司吧!创始人们虽然总是有很多忧虑,能否得到风险投资,能否吸引到低价高效的人才,选择把公司开在哪里……但是创新并不在其列——实际上他们更担心不创新的问题。

    但当一家企业头上的“新公司”的帽子被摘下来,就证明它已经取得了一些成功,一些发展的动力,因而也获得了一些前进的惯性,正是这种惯性成为成型公司的隐患。惯性本身就意味着抗拒改变。这是好事,只要前进的方向正确。但是,当市场发生变动,惯性就会成为获取未来利益的阻力。这个时候,主管该开始担忧了。

    创新惰性为何难以打破

    硅谷著名观察家、前《金融时报》记者Tom Foremski认为,唯有破坏式创新才能克服企业现状中的惰性,因而唯此才能被称之为创新。

    摩尔也是破坏创新的积极推动者,他认为,对于新公司而言,现状就是敌人,因而只有破坏式创新才能深入问题的本质;但是对于大公司而言,破坏式创新恰恰是它们尽力避免的。

    “如果你是大型公司的一员,可能你也不想改变现状。”当企业意识到,自己与竞争对手之间的差异逐渐缩小,边际利润逐步被侵蚀,企业越来越处于劣势,企业想做的事情只是如何克服货品化,而不是想摧毁整个市场,因为那样将为新进入者创造太多的机会。

    现在的硅谷不再是新公司的天下,许多新公司已经成长为有一定根基的大公司,它们都面临着创新的问题,而大公司在创新的道路上,遭遇到更大的阻力。主要原因是它们对创新的定义存在误读。

    大公司并非不创新,相反,大公司里进行的创新数量有时多得惊人,但它们未必和经济目的直接挂钩。创新的目标是什么?是要制造差异化,亦即竞争对手无法模仿的核心竞争力。理论上,企业无法做到使核心竞争力永久有效,而只能使之保持尽可能持久。周围的环境发生变化,必然使企业原本赖以成功的核心竞争力边缘化,而成功大企业的惯性/惰性使之难以重新分配资源打破自己原来的“生财之道”。

    在一个健康的创新周期中,企业通过发明创新,获得了与众不同的产品,随即对具有差异化特征的产品实施规模生产,这两个进程都是围绕核心竞争力展开;进而企业对流程展开规模化的管理,从而获得更丰厚的资源,以便释放资源准备下一轮创新,这个过程针对的是周边竞争力。一个周期结束后,企业必须重新定义自己的核心竞争力,并用萃选出来的资源对其进行资助,进入下一个创新周期。但是大企业在惯性/惰性的作用下,往往趋于把资源投放在与核心竞争力无关的创新之上,只是对周边竞争力起到了作用。

    “创新时需要考虑一下自己的年龄。不要纹身。摘掉耳环。看在上帝的份儿上,千万别在开动员会时采用说唱的形式。”摩尔形象地批判不合时宜的创新,“大公司要创新就得像成人一样,重塑成熟的自我”。

    创新的十大误区

    要打破惰性,持续创新,就必须首先对创新有一个正确的认识。时下的业界,企业老总们言必谈创新,以至于创新已经成为了最缺乏创意的词汇。人人都知道必须创新、创新很好、而且创新也很难。事实真的如此吗?

    摩尔认为人们对创新常常存在十大认识的误区。

    十、我们在这个领域不会有任何创新了。错!你时时都在创新,只不过你提供的产品不再有任何的过人之处,换句话说,你和你的竞争对手的创新是平行的,你们的产品看起来面目模糊。

    九、产品的生命周期越来越短。这是谁的错?如果你不能使产品的差异化难以复制,当然也不能期望它能有多么长命。持续的差异化要求有进入的壁垒也需要退出的壁垒。

    八、我们需要一位首席创新官。想想你真正的目标是什么?通过创新制造差异化。创新必须以现实为基础,经营能力、客户反馈、竞争者的投资和资金的限制都是需要考虑的。所以,默认的首席创新官必须首先是负责盈亏的人。

    七、我们得向Google学习。这未必是你的路。Google现象十年难得一遇,如果你所在的市场与之类似,你根本无需担心创新的问题;如果不是的话,还是趁早忘记Google。

    六、R&D的投入是创新承诺的最佳指标。在2000年到2005年间,惠普和戴尔在R&D方面的投入分别是15%和5%,超过了由业务部门主导的流程创新。在公司里,能带来持续竞争优势的创新可以由任何一个部门来主导,当市场增长速度缓慢,而还在继续加大对R&D投入的力度,这是常见的创新思维缺失的体现。

    五、伟大的创新者往往是自大的特立独行者。事实并非如此。越来越多的差异化竞争优势来自于合作碰撞,而并非个人的爆发。如何使整个供应链实现差异化,比单个公司的成功意义更大。

    四、伟大的创新天生具有破坏性。不一定。越是成熟的大公司,越是不擅长此道。它们还有别的选择。大公司为了避免破坏式创新,往往选择合并创新的路径。

    三、创新是好事情。不对,能够创造出赢得客户的差异化本质才是好事情,而创新总是耗费金钱且充满风险,还不一定能创造竞争优势。

    二、创新很难。实际并非如此,难的是实施创新,在大公司里尤为如此。这是因为,实施创新所需的关键资源,已全都被现有的市场占用。

    一、如果创新死亡了,凶手一定是抗体。对,但不是像你想象的那样。对创新的扼杀发生在消费者的世界,而非公司内部。对于新的目标客户群,现有的销售团队未见得有多了解,他们有的只是面对老用户的经验,而这些老用户往往对创新产品的入侵心怀怨恨和不安。

    谁能破解商业黑魔咒

    惰性是创新的隐性伴侣。对很多创新公司而言,抗击惰性之魔是他们面临的最大挑战让人感到悲哀的是,取胜的通常是魔鬼

    “惰性之魔”是创新管理学者杰弗里·摩尔发明的一个词汇,在他看来,创新与惰性是一对孪生兄弟,对很多创新公司而言,抗击惰性之魔是他们面临的最大挑战。“让人感到悲哀的是,取胜的通常是魔鬼。”

    什么是创新的惰性

    在摩尔看来,惰性是创新的隐性伴侣。比如,在市场早期阶段能够很好服务于公司的产品创新技能,到了需要新的流程管理和营销技能的同质化时期就失效了。但是,管理者调整方向的努力会遭到成功所引发的惰性的阻挠。企业越靠近生命周期的后期,企业越是成功,就越容易返回以前的老路。

    在接受《数字商业时代》采访时,摩尔表示,惰性首先来自于“自以为是”。在他看来,成功的创新是会“自以为是”的,因此在持续运作后会产生惯性。这有积极的作用,可以改善相关技能并提高效率。但是,一旦这种创新不再具有差异化,同样的惯性会继续推动企业的行为,而管理、预算、促销等体系也会强化这种惯性。和惯性结盟,也是人们的短期自利习性造成的。如果这样的人足够多的话,他们会开始排斥异己。这是一条通向困境的道路。

    在戴尔,一位前任经理称,“Direct from Dell”(直销模式)不再仅仅是一句口号,在戴尔公司内部任何突破模式的想法都是不被允许的。在英特尔内部,特别是在格鲁夫和贝瑞特任内,任何员工只要从事的不是英特尔核心的个人电脑芯片业务,就会被视为二等公民。

    在中科院研究生院管理学院副院长吕本富看来,“惰性来自于公司本身,来自于人的惰性,比如动力不足。这跟企业文化有很大的关系,好的企业文化能够容忍异端,很多公司的企业文化有时候是跟创新对立的,运营系统和创新也有矛盾。大公司的创新理念有时候有作秀的感觉。”

    思科中国总裁林正刚认为惰性是企业内部的最大挑战,对一个公司而言,最大的敌人不是竞争对手,而是自己。“人是有惰性的,你要创造环境让其达到目标。太习惯甚至不用想就可以做好的东西是不可能创新的,创新就是在新的不熟悉的环境下才会有。”

 惰性之源

    企业在什么情况下,容易产生创新惰性?

    要寻找惰性之源,不妨先看一下摩尔那个著名的“市场发展生命周期”图,它包括几个阶段:

    1.技术应用生命周期。这包括早期市场期、鸿沟期(该技术的前途悬而未决)、保龄球道期(该技术在一个或多个缝隙上得到了实用主义者的认可)、龙卷风期(该技术被证明是真正有用的,在市场上刮起龙卷风)。

    2.大道期。这意味着该类产品的超高速成长期已经结束。这个时期有三个阶段:大道期(早期)、大道期(成熟期)、大道期(衰退期)。

    3.断层和生命结束期。技术的过时犹如地震一样迅速降临,暴露出公司销售的产品与市场当前需求之间的断层,下一代技术则摧枯拉朽地攻占了原有厂商的地盘。

    在摩尔看来,一旦进入大道期,也就是进入增长放缓、同质化增加的时期,那些破坏性创新、应用创新、产品创新就会失去作用,因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。这时候,惰性之魔开始发挥作用,阻挠管理者调整方向的努力。

    戴尔就是一个进入“大道期”的例子,戴尔公司以两大创新改变电脑产业,一是以电话或网络直销,另一个是接单后生产和即时供应模式。这两大创新提供给戴尔很大的成本优势,但现在被广泛复制,严重压缩毛利率。在既有的组织流程、商业模式情况下,这种惯性的力量是巨大的,而改变策略会使那些希望戴尔的高效率带来高利润率的投资者感到不安。

    就像达尔文的进化理论一样,市场发展也有其生命周期,创新的惰性不可逃避。在吕本富看来,“大公司都有创新的惰性,进入一定的时期后,革命性的创新就产生不了。创新某种意义上是一种求生存的模式,人的智慧在极限情况下才能最大地激发。”

    在盈媒社董事长张中锋看来,惰性首先是来源于自身的迷失,当初的开创性动作在后来却变成了一味的守成;第二,创新的灵魂人物出现迷失,如果它能时刻保持警醒,这是最有效的;第三,组织的膨胀,当公司系统足够大时,使得领导人看不清每个细节,会侵蚀到创新的关键环节,从而发生结构性破坏。第四,外部环境发生了巨变,现在是10倍速的互联网时代,新生事物说来就来,所以要做足够的预防。

    战胜惰性之魔

    为了抗击惰性之魔,摩尔也开出了一些药方,即“两手都要抓”。管理者必须在解构旧的流程和组织的同时引入新型创新。管理团队在引入变革时最常犯的错误就是不触及原有的结构。他们希望新结构的成功能够把资源从旧结构中吸引过来,并且能使变革在内部无伤无痛地进行。事实上,这种方法不可能取得成功。

    在摩尔看来,构建和解构是克服惰性的双重途径,构建的目标是打造下一代竞争优势,所以重点要放在创新团队上。构建应该得到某个高级经理的大力支持,并由某个热衷而且精通这种创新类型的人负责。

    在吕本富看来,大公司的创新惰性也跟垄断地位有关,“他们把一些聪明人招进去,不是为了创新,是为了智慧的垄断,打压其他的人创新。与此同时,大公司不是没有创新,而是内部创新有障碍”。

    摩托罗拉这几年来一直在与惰性做斗争,摩托罗拉CEO詹德把自己定位于一个“破坏”摩托罗拉的角色,詹德打破了摩托罗拉旧有的结构和系统,进行了一系列的精简和重组,同时引入新的创新策略—设计战略,他的理由是:一个好的领导会“打碎”原有业务,进行重大变革。

    事实上,与惰性战斗,一直是很多CEO的首要任务,和摩尔相对务虚的理念指导不同,很多CEO在反击惰性之魔上有着自己的独特实践,比如:

    ■ 领导人的退位。在张中锋看来,解铃还需系铃人,创新的惰性有时候来源于那些创新的领袖,因为他们有时候像神灯,有时候像阴魂。比尔·盖茨就多次表示,微软存在着官僚习气,现在,盖茨已宣布离开微软,并选定了技术接班人,不失为反惰性之举。

    ■ 危机意识。就像格鲁夫所强调的“唯偏执狂才能生存”一样,危机意识无疑是反击惰性的一个工具。三星电子CEO尹钟龙就是这样一个危机经营者,在三星电子业绩最好的2004年,尹钟龙就是频繁向高管灌输“三星到了危险时刻”的危机意识。

    ■ 组织架构变革。这是来自于惠普CEO马克·赫德的经验,他推出了一系列重组措施,裁员近15000人。重组的背后,是马克·赫德对一个简单法则的遵循:追求生产率,而不是追求差异化。因为,不能激发顾客购买偏好的差异化其实是一项负债。

    ■ 寻找企业文化的原点。这是来自于华为总裁任正非的经验,虽然企业文化需要及时更新,但是企业文化的原点不能丢。8月份,华为总裁任正非在公司第178期内刊中发表专稿《天道酬勤》,在不断强调危机意识之后,任正非再次重申华为企业文化的原点,“不奋斗,华为就没有出路”。

    ■ 响应外部环境变化。这是来自于柯达的教训,由于没有及时响应数码时代的变化,柯达坠入惰性的深渊。伊士曼柯达公司董事长兼CEO安东尼奥·佩雷斯宣布了宏伟改革计划,但似乎并没有让人看到曙光。柯达一直下不了狠心砍断连接传统胶卷业务和公司现金流的脐带,时至今日,传统业务仍然是柯达最大的收入来源,柯达的数码革命因此一直如温吞水。

    “一只脚踩在油门上,另一只脚踩在刹车上”。这句描写柯达现状的话,不仅是柯达的尴尬。事实上,看到惰性之魔,大多数公司都是做如此表现。

    来源:《牛津管理评论》




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