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“信息化”实施攻略
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  施能自

    ERP实施项目的成功与否,不在于IT技术本身,而在于企业对自身管理问题的理解和对先进管理思想的消化。 
    信息化建设工程是典型的“一把手工程”,其成败结果很大程度上决定于企业领导层对信息化建设的认识和支持程度。然而,“一把手工程”的含义在具体实施时往往流于表面,企业领导层对于这些信息化项目的理解和其自身在其中角色的认识不够清晰。这些不清晰之处主要存在于三个方面:对企业信息化建设目标和重点的认识,对各种企业管理软件(特别是ERP软件)的比较和选择,以及对于企业信息化建设工程实施方的选择。
目标与重点
    一般来说,ERP系统的规划和实施应分为三步进行:业务需求定义、软件选型和系统实施.这三个步骤分别对应不同的工作目标和内容,其中:
业务需求定义:明确ERP系统的实施目标和实施标准;
软件选型:比较各个软件在功能上与业务需求的匹配程度,并以此选择适合的软件;
系统实施阶段:重组业务流程,按照业务需求完成系统配置、系统客户化、上线及员工转变促成。
    当企业领导层在决定选择ERP实施作为信息化的主要战略时,需首先要对ERP软件有一个总体理解,包括ERP的特点,以及怎样选择和实施ERP。

内外之别
    对于目前市场上的国内外ERP软件来说,其最大的区别在于设计理念的差别。国内的ERP软件基本按职能编制,把企业的运营分割为各个模块;国外的ERP软件虽然也分模块,但其编制以企业流程为导向,这使得企业的运营能以流程为线索串联在一起,从而保证业务运作上的统一和管理信息系统的高度集成。
    当然,国外的ERP软件对于中国国情的适合程度例如会计报表、薪酬计算等方面还需近一步完善;同时,国外产品的汉化及其国内技术力量的相对薄弱也是在选择国外ERP软件时需慎重考虑的问题。
    总之,在选择ERP软件的过程中,企业应首先明确信息化建设的目标,并始终以此为标准,贯穿于软件选型的整个评估过程。目前中国企业在信息化选型过程中存在一些不良趋势,就是企业常常把ERP软件的选型视为简单的买卖行为,选型不从实际的企业需求出发,而是反过来由软件或实施商凭找关系及有关领导打招呼来决定选型结果;或者将大量时间和资源拘泥于技术指标而忽略了信息化建设是一个系统工程,这些做法使得选型工作远离了原来的意义,而企业的信息化建设也必然要远离企业的信息化目标,最终使企业本身受害。

评 估
    目前,有的企业参照业务运营评估的方法,希望通过具体量化的方式衡量ERP实施的成效。其实,这种看似精确的做法却使企业无法真正评估到一套ERP系统的价值所在。ERP系统无法量化考核是由其在企业中的地位和作用特点决定的。
    对于ERP系统的评估一般视其功能与业务需求配比程度为标准。鉴于ERP系统为通用系统,一般如果成功配比率在60%以上,便可以认定ERP系统基本达到了设计要求。当然,这样的评估方式无法使系统的价值与企业的资金付出进行直观的比较。对此,企业应该通过市场调研来确定各ERP软件实施费用,包括认证费、培训费、维护费等的合理性,而不能简单的通过价格竞标的方式进行比较;同时,由于企业实施ERP系统的收益是长远的、根本的,其本身也必然是无法通过具体的投资回报率或现金回流来衡量的。
    除此之外,一些企业希望通过类似工程监理和专家验收的方式来确保ERP实施的成效。事实证明,这种做法同样也是不可取的。首先,专家验收往往是通过模拟数据的运行来验证系统的运作是否正常,而事实上我们可以相信系统的集成性基本不会出现问题,判断ERP项目是否成功的关键在于企业能否真正依靠ERP系统运作起来,而这是无法靠专家验收来确保的。比如有些企业虽然搭建起了可以顺利运作的ERP系统,但企业的运作无法通过系统来实现,或企业内部不得不长期采用新老系统并行的模式来运作,这样的ERP项目当然是失败的。其次,工程建设目标往往具有通用性,因此其成果可以由通用性的标准来检验;而不同的企业实施ERP会有不同的需求和目标,因此对其的衡量并不具有通用性和可比性,所以也并不适合采用监理的方式进行管理。其实,ERP系统能否在企业中发挥应有的功效主要取决于其能多大程度地满足企业所定义的业务需求和实施目标。从这个意义上来讲,ERP项目归根结底只能由企业自己比照自身的需求和目标来进行监理,并最终决定其成败。

实 施
    ERP实施项目的成功与否,最关键的因素通常并不是在于IT技术本身,而在于企业对自身管理问题的理解和对先进管理思想的消化,在于业务流程的合理化和规范化,在于其对责、权、利再分配的把握,以及是否能成功促成员工思想的转变。
    根据以往项目的经验,真正成功的ERP项目一定首先对于企业流程实施了成功的梳理和重组。在有些ERP实施项目中,企业和实施方只是将现有业务流程与系统标准功能进行匹配,这种依据软件本身功能所进行的流程重组是不完整的。一方面,这样的匹配容易忽略各企业的特性和相应的管理需求,从而抹杀了信息化建设提升管理的本质所在。另一方面,ERP系统流程只是涉及了企业运作的基本流程,而企业的流程规范还应包括系统外流程、特定政策等更广泛,更具体的内涵。例如,ERP预算流程无法涵盖的预算启动和预算编制过程,项目管理模块无法涵盖的项目可行性研究和项目立项过程,采购模块无法涵盖的供应商评估、合格供应商认证和选择过程等等。对于中国企业而言,我们自身一般欠缺完善和成熟的流程管理基础。在这种情况下,这些系统外的流程或特定政策往往具有非常高的管理价值,同时也直接决定了业务流程重组和整个信息化项目的成败。
    此外,值得特别说明的是:作为管理优化项目,ERP项目所涉及的跨部门协作、信息共享、业务梳理、职能调整等问题直接影响着项目的成败。而如何把握这些因素对于大型企业集团的ERP实施来说,具有更为重要的意义。因此,在明确企业规划、完善业务流程的同时,让员工理解ERP项目并有效促成其思想观念的转变对于项目的成败有至关重要的意义。

实施商的选择
    ERP软件实施是一个管理项目,实施方在指导企业进行ERP软件实施,推行合理化的管理项目方面扮演着重要的角色。
    目前来说,企业在选择ERP实施商时一般采用三种方式:
1 直接选择软件商担任实施商;
2 对各软件商和管理咨询公司进行捆绑选择;
3 采用分两步的方式,先对ERP软件进行选择,再选择管理咨询公司进行实施。
    就第一种方法而言,其优点是软件商通常比较熟悉自身的产品。然而,开展一个ERP项目必然会牵涉到企业责、权、利的再分配。因此,关系到项目成败的关键因素往往在于人员的思想转变、业务流程的设计、组织间的关系梳理等非技术问题。这就要求实施方不但是系统方面的专家,更应是管理方面的专家。从专业方面考虑,软件商在这些方面的能力会有所不足。参照国际经验来讲,大型企业由于其企业庞大而且复杂,其ERP项目一般都由咨询公司担当实施顾问。
    与此同时,引入中立的实施顾问公司还将有助于在实施方和软件供应商之间形成有力的制衡和监控机制,从而保证项目的顺利实施。如果软件商既提供软件,又同时担任实施顾问,则可能使实施企业在实施中无法正确辨别软件功能上的缺陷而增加项目风险。
    就我国大型企业集团来说,其管理模式和内部关系较为复杂,而ERP项目可能会牵涉到多方利益,包括企业业务流程的变更和权利的再分配等,这就需要先进行管理体系的优化,而后再通过ERP的实施将其固化。这对实施方提出了很高的要求,实施方需要懂得如何有效优化大型企业集团的管理体系并努力转变员工的观念。在这方面,咨询公司通常具有丰富的经验。而对于中小型企业来说,管理模式较为简单, 管理幅度也不是很大,从实施难度和成本的方面考虑,可以选择软件供应商直接提供实施。 
    在确定了由管理咨询公司担任实施商的前提下,是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。将两者进行捆绑选择的主要好处是能够控制评估成本,同时提高总体评估效率。但从另一方面考虑,正如我们上文所探讨的那样,企业对软件的评估应着重于其功能对企业需求的匹配程度,而对实施商的评估要集成考虑其管理咨询经验、项目管理能力、员工转变促成经验和软件实施能力等多个方面,捆绑式的做法可能会使企业混淆对于两者独立的评判,限制企业对软件选择和实施商选择两方面各自最优方案的辨别。
    软件和实施商分步选择的做法是国际上大型企业在ERP项目运作过程中普遍采用的方法。这样做虽然可能会增加项目运作成本,但其充分保证了对软件和实施商选择的独立性和全面性,从而保证了企业ERP实施是两方最优方案的结合,以此显著降低项目风险。因此,对于大型企业的ERP实施来说,考虑到其复杂的企业背景和项目环境,分步选择的做法对其更加适合。 (经理人)



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