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现代企业的10大策略工具(中)
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  ■组织扁平化
    如何适应快速多变的外部决策环境,强化企业的核心能力,以保持竞争优势,是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业都尝试重新设计它们的组织,以获取小规模组织的弹性,并同时保持大公司的规模经济。于是,组织出现了扁平化趋势。
    但是,目前许多的企业内部过度强调扁平化,致使实际执行的结果是,不但企业未受其精减人员而提升效率之利,反使公司受人心涣散权责不分之苦。所以企业在实施组织扁平化时,需要更多的具有领导者的素质的经理人,他在组织中应该扮演引导及教练的角色,更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。
    要更好地推进组织扁平化的进程,企业要做到:
1 转变观念,改造企业文化。必须注意的是,企业文化不是短时间内形成的,因此改造企业文化必须经过长时间才能见效,因此也是组织设计中的一项重点工作。
2 借助外部(如管理咨询公司)的力量。组织扁平化涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合,为了使其真正能够取得成效,再造过程中必须体现出专业的管理科学思想,同时要借助必要的管理工具和分析手段。
3 借助信息技术。
4 首先选取最关键的流程(能够满足顾客的关键需求,满足经营目标,满足竞争需求)作为改造的突破口,这样可以取得以点带面,最后全面突破的效果。
    组织扁平化是未来管理向领导者、从事人力资源管理工作者提出的挑战。现代领导者只有不断提高自身素质,才能适应时代的要求,承担起新的责任。
文/李剑锋(北京中美经济管理研究院院长、中国人民大学教授)

■数位神经系统
    在高度信息化的商业社会里,企业必须能迅速有效地组织员工,快速地应对市场和环境的变化,企业经理人可以充分利用数位神经系统,作为一个竞争武器达到这些目的,以提高其企业的长久竞争力。
    中国企业建设数位神经系统通常需经历如下六个步骤:
1 明确企业业务和经营战略,分析企业管理现状;
2 优化规范企业的管理体系,管理和业务过程(通常所说的业务流程重组);
3 确定符合企业战略的信息化目标;
4 分析企业信息化现状,找出与目标的差距;
5 制定企业IT战略规划,确定企业信息化方案;
6 从技术上实施企业信息化方案。
    现实是,中国企业在企业信息化(尤其是在管理系统实施) 方面极低的成功率这一事实尽人皆知。企业在建筑和利用数位神经系统时必须注意以下几点:
    明确数位神经系统建设的目的,即为盈利。
    充分认识到神经数位系统的建设是一个管理和技术工程,而不单是一个技术工程。需要管理、管理变革、项目管理和技术等多方面的技能,企业领导必须充分认识到该系统工程的复杂性,并领导和组织内部资源、以及有效地利用外力才是成功的关键。
    必须结合企业实际状况,采用合适的技术平台和分步实施的方案。数位神经系统的有效使用取决于企业信息化状况和条件,如员工理念和计算机水平等。而不是追求最先进的技术。
    数字神经系统是否能为企业带来效益和竞争优势取决于市场和环境、技术发展、企业业务特点与信息化条件,以及文化环境等因素。但至少在短期内,这些条件对中国企业建立完整的数位神经系统还不成熟。所以大多数中国企业应该采取分步建设的策略。
文/高晓春(北京新华信管理顾问有限公司合伙人、博士)

■企业文化
    管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范,其中起主导作用的是一种文化认同。这种观念上的转变,文化力量的潜移默化是至关重要的。
    现实是,一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号,多竖几个标牌就是企业文化。全体人员没有统一的文化价值理念,一切都是空洞的,只是没有执行力的口号而已。
    解决这个问题,让企业文化成为企业发展的动力,就要不断学习,并要做到下面两点: 
1 从企业领导到普通员工中的任何一个人,都要认识到目前存在问题(认识的转变),不断寻求新的解决问题的途径和技巧。
2 当获得了新的知识和技能之后,企业领导和员工会对企业和对世界的看法要有所改观。当这种改观积累到一定程度便影响到企业文化。这样就要悟出企业文化中好的东西,想办法使它尽快运转起来;同时也会发现那些僵化的东西,找到企业“痼疾”的根本原因,然后剔除它或加以改进,从而激活企业文化。
    上面两点是循环反复、不断更新的过程,没有边界的。企业领导和员工只有亲历这样的学习过程,企业文化才能成为真正推动企业发展的动力和轴心。
    要完成这一过程,还需要发展三种能力:
热情和渴望反思;
对话的能力;
理解复杂事物的能力。
    即使在未来,企业文化依然是企业的核心竞争力。其在创建中要注意两点:一是企业文化的创建过程需要员工的参与和互动,二是经常的审视企业文化,不断丰富它的内容。
文/吴兆颐(北京信达思信息技术有限公司总裁、美国麻省大学博士)

■高效团队
    现代社会,个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来,恐怕难成大事。
    目前国内很多企业都意识到了团队,尤其是高层管理团队的重要性。但有的公司认为仅仅通过一些集体活动,或者户外运动式的团队培训,就可以达到建设高效团队的目标。这实际上只是表面的工作,要做得更深入,应当使团队具备以下条件:
合适的人员组合;
共同的目标;
明确的分工;
相互信任,开放式的沟通;
对于团队工作行为规范的共同理解。
    以上五条中,前四条不言而喻,最后一条就不那么简单了。工作行为规范可以使用“资质模型(Competency Model)”来定义。资质是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。好的资质模型将每一种资质按照水平的高低分为不同的等级,可以用于衡量团队中每个成员目前的资质水平,同时又可以为每一个成员指出发展的方向。例如我们为一家客户所作的“团队合作”资质可以分为以下五个等级:
第一级:做好自己份内的工作,与他人共事;
第二级:对团队及其成员抱有积极的心态;
第三级:向他人求教;
第四级:真诚地鼓励同伴;
第五级:采取各种措施增强团队凝聚力。
    任何一个团队成员,他的资质至少需要达到第三级才算合格;但是一个团队的领导者,资质必须达到第五级,否则,“高效团队”只是一句空话。
文/苗祥波(上海人才有限公司资深顾问)

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