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如家:现金牛的秘密
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  让20多平米客房空间变成高效率、高利润、可迅速复制的现金牛的秘密    那些光线昏暗的小巷有着中世纪欧洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿费用的旅行者对隐藏其中的“招待所”应该是相当熟悉,它们通常仅能提供简陋的床铺和洗浴设施,有着空旷的天花板和图像不清的电视机,数目不详地分布在中国大大小小的城市中,在西方人的词汇里,它们被称作是flea pit(跳蚤窝)。
   现在,“跳蚤窝”遇到了致命的挑战。中国在2006年的国内旅游人次达13.94亿,而在6年前,这一数字只有现在的一半多一点,尽管如此,这些招待所和一、二星酒店的入住率却只有大约50%。击败它们的方法很简单,“一张舒服的床,热水,干净整洁的房间,温馨的环境,交通相对便利。”如家酒店连锁CEO孙坚对《环球企业家》说。国家发改委的一份统计报告说,2005年,国内前10名经济型酒店的平均入住率就达到89%,营收平均增速达74%。
  而如家在最近3年内的发展速度之快(由29家酒店变为190家,覆盖城市由8个变为53个),利润增幅之高(2006年收入暴涨105.9%至5.885亿元人民币),简直颠覆了人们对连锁酒店发展的基本概念。分析师相信,北京奥运会和上海世博会还将进一步刺激如家所在市场的升温。它的股票在去年10月登陆纳斯达克,公开募股价为13.80美元,首日即大涨63%,目前一直维持在35美元左右——显然,人人都想从这股热潮中分得一杯羹。
    而支撑如家这台高速运转的利润机器的,是其内部很多不为投资者和住客所知的秘密。
    比如说,早上5点之前,如家的厨师就要进入厨房工作,7点准时准备好热腾腾的早餐;到晚上9:30关门,这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上,贴着各项检查标准表格,表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子,保持微笑。
    早上7点半,如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗,这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性,每人每天有15个房间的工作量,其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候,你能看到十几位客房服务员同时行动,工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。
    在走廊里,如果你遇到如家的员工,他们会对你露出微笑,并且主动说“你好”。实际上,在如家的规定里,员工在10步之内要对客人进行目光关注,在5步之内就要微笑打招呼。如果你想跟他们聊天,按照规定,第一句话和最后一句话都应该是他们说出。
    在客房,电视一打开就要锁定在CCTV-1,音量要调到15,案头印着如家新月标志的便笺纸是不多不少的5页……
    你可能会觉得这些细节并不重要,或者乍一看上去,与其它酒店没有什么区别。然而,对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说,如家制胜的秘诀就蕴藏于其严谨的管理细节中,这可以保证它在高速扩张中不致于失控。业内公认的评价是,如家善于把握时机,从创业、高速扩张到上市,它总是“在正确的时间做正确的事情”。
    它的成功刺激了竞争对手和试图进入这个市场的资本的想象力:之前动作稍慢的锦江之星——国内另一家著名的经济型酒店,今年年底计划增开150家分店,总数将达260-280家;法国酒店运营商雅高(Accor) 旗下的宜必思酒店虽然进入中国只有3年,却已计划到2010年将店面数增至100家。去年10月,洲际酒店(InterContinental Hotels)也在上海开设了旗下首家快捷假日酒店。无论如何,一轮新的经济型酒店赛跑已经正式开始了。

    管理“圣经”
    在如家,上述那些细节要求都有据可查。它们统统写在16本厚厚的如家“运营文件汇编”里,其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准,从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定,其中的餐厅服务手册就有105页,而管理手册则有132页。这16本手册,如家的雇员人人必看,力求做到有关规定烂熟于胸,而且还要每月就此考试——孙坚称之为“我们的管理圣经”。
    从某种程度上说,如家致胜的秘密,就在于员工对这16本“圣经”“奉若神明”后产生的执行力之中。一位刚刚从别的酒店管理公司跳槽到如家的中层管理人员说,酒店业中的规则大同小异,其根本差异就在于员工能否照做。在他看来,如家的这些规则未必最全最细,“但却是最实用和可执行的”。如家从外面招聘来的中、高层管理人员几乎个个有星级宾馆部门主管的职业背景,这些酒店业的老手一致承认,“如家的执行力优于他们见过的任何酒店”。他们由此也很为自己的选择得意,因为,“从如家出来的人现在在市场上很抢手”。
    这16本“圣经”是在2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的。从诞生起,它们就有专门的小组维护,每半年还会在全公司开会吸取各个部门的意见改进一次,保证其适应市场变化。
    2004年底到2005年年初,这些手册定型之时,也是如家发展历史上的关键时刻。当时,如家在全国刚刚发展到将近30家酒店,基本完成在北京、上海和长三角其它城市的布点,有了一定品牌知名度,也就在2005年1月,现任CEO孙坚加入。这些“苦其心智、劳其筋骨”的打基础工作,为如家后来的发展完成了关键的“第一层修炼”。
    孙坚成为力促如家“管理圣经”成型的主导者。来如家之前,他是建材零售业巨头百安居的中国区副总裁,在百安居之前,他还在泰国正大集团旗下易初莲花超市呆过。外人可能会奇怪,孙没有酒店管理经验,却为何被如家董事会选中,事实上,正因为孙坚丰富的连锁经验,才使他成为最适合为如家“开动复印机”的人(他上任第一年,如家就新增42家店,比之前的总和还多)。按照孙坚对连锁的了解,如家将进入高速扩张阶段——连锁的精髓就在于规模效应,而如果想在大规模扩张时把风险控制到最小,就要找到一套复制新酒店的模板。“理想模板”是:一个清晰的定位,一套紧密围绕定位建立的标准操作手册以及一套有关日常运营的酒店管理系统。如此,只要资金充裕,如家就可以“按动电钮”,选择合适的时机和地点复制出一家家新“如家”。
    “一张舒服的床,热水,干净整洁的房间,温馨的环境,交通相对便利”——这是击败“跳蚤窝”的方法,也正是如家要满足的那些在这个国家里到处旅行的普通商务人士,或者说全体费用有限的旅行者的需要(在大城市里,他们愿意负担的酒店预算在200到300元/天之间)。另外,重要一点就是,人们会希望在所到城市中遇到的酒店质量能稳定地维持在同一水平—这就是如家的定位。
    只要翻开这16本“圣经”,不难看出,一切内容都在致力于把孙所描述的如家定位一丝不差地变成事实。而且,这些管理规定实现了严格的成本控制,这是经济型酒店的根本。举例来说,如家的人员配备只有同等规模高星级酒店的1/4——一座171间房的酒店只有60个员工;他们连每辆客房工作车上配备多少把牙刷都有规定,力求保证客用品的成本只有2.6元/间夜。
   这些近乎完美而精致的规定避免成为“一堆废纸”的方法只有一个:无情地推进和执行。“找出问题,用一个闭合循环的方式去解决它,这就是如家赖以成功的管理方法。”孙坚说。
    如家现行的这一套质量和标准的检查评估系统,简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。如家规定,检查部门每半年对各地酒店做一次多达460多项的检查,每三个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店检查。在店长的办公室里贴着他们长达13项的日自查表和周自查表;店长按照规定每天要抽查至少3间客房,而关于客房质量检查的细目就有57项。除此之外,网络上的顾客反馈系统也是一种“问题发现”渠道。
    这一切保证了如家的执行力,换句话说,保证了如家在哈尔滨的一家分店和上海徐家汇总店之间的质量和成本差异不超过10%。对孙坚来说,在一年扩张50到100家的发展速度下,他首先要追求管理上的可控性,才能把风险减小到最低。
    “在一个城市里有十几家酒店时,你不会碰到真正的管理问题。”孙坚自省地说,“连锁酒店的管理问题可能要在发展到10个城市以上时才会遇到。”那时候,管理制度上的任何一点小纰漏都会因为叠加而被不断放大,产生多米诺骨牌效应,那才是管理者真正的噩梦。
    这种规范管理的训练持续几年下来,其结果就是“洗脑”——当然,这可能是企业管理者最希望看到的一种状态:如家的经理们在检查卫生时,会特别仔细地用手摸画框的上面;客房服务员在白天整理房间时会严格遵照节能原则,不开灯,关紧水龙头;电话铃响不超过3声就必须被接起;客户在前台办理入住手续时,服务员递过来的笔的笔尖,绝对不会朝向客人……

    “调水阀”
  上午9点,上海天钥桥路如家总店店长助理李俨上班的第一件事情,就是直奔前台浏览住房情况。这天是2007年4月10日,这家如家店现在的入住率是73.7%,也就是说,171间房已经有126间住进了客人。
    凭借经验,李俨在贴在前台上的《流量开关表》中“中介”那一栏填了一个“关”字。也就是说,此时,客人如果想通过携程旅行网或者e龙这样的订房中介来预订今天的房间,得到的回答就会是“没有空房了”。李俨这样做的目的是,为如家自己的订房中心留下一些空房;另外,考虑到附近有不少写字楼,他还为随时可能上门的散客预留下几间。最后,李俨拿走了9日的经营分析表格,回到自己在8层的店长办公室。
    这些表格上的数据,马上就会通过电脑系统汇总到如家总部,孙坚可以很方便地了解到整个如家系统以及每家分店每一天的经营情况,而且对客源结构、房价、物品消耗、人工成本等都能进行数据分析。根据这些分析,店长和其下属们被训练得时时刻刻都要关注自己的客源状况——这是如家重要的秘密武器之一。
    如家的客源分成几部分,一些来自订房中介,一些来自如家自己的会员制的订房中心、长期协议客户,另外就是一些上门的散客,他们为如家带来的利润率依次递增。店长们会用流量控制来调节这些客源的比例,“这其实是在短期利益和长期利益之间做平衡,”李俨说,“要懂得取舍之道。”
    如家不少地段好的酒店每天的房间经常供不应求。但是,即便如此,店长还是要按照总部的要求居安思危,不断调整。他们会适当控制来自中介渠道的客源,就像李俨在9日早晨做的那样,在房间紧张的时候,先满足自己的预定中心。
    日复一日,如家的员工们都被卷入到了这场维护自家客源的狂热运动中去,连保洁员都会习惯性地问一句“今天住满了没有”。店长和经理级别的人会利用闲暇时光去周边半径3公里内的写字楼里“扫楼”,寻找客户;平时则试图把一些熟客变成长期的协议客户;普通员工下班之后还会主动拿几十份如家的宣传材料在路上散发,据说,一些如家员工的家属也受到鼓舞而加入到这一行列中。
    目前,如家会员卡的用户已经达到将近20万人,每个月会员的订单量超过7万,为如家提供了40%左右的入住量。旁观者可能完全忽略了这样一个事实,那就是如家的预定中心规模之大,在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源,而且,在未来,还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝,也避免因过于依赖渠道中介,而失去定价能力。

    帝国的敌人
    现实迫使如家不得不居安思危,它的风险在于:经济型酒店的商业模式太容易被复制,而所谓的绝对领先优势极难建立。
    就在如家已经在中国53个城市里开出190家酒店时,一家名叫桔子酒店的经济型连锁酒店在北京开张了。它的总店外墙被漆成温暖的橙色,坐落在北京平安大街旁的一条小胡同里。其CEO吴海和如家的创始人季琦,还曾经是同事。
    “桔子酒店会比如家更时尚,我们会吸引那些对流行元素更感兴趣的人。”坐在充满桔子香氛的大堂里,吴海告诉《环球企业家》。吴所说的流行元素,包括了这个酒店的装潢、名字、客房送的免费桔子、楼道里的大幅壁画和温暖的桔色台灯……吴列举完这些特征后停了一下,补充说,就在今年3月,这家酒店的入住率已经达到90%,到今年年底,北京还会出现至少7家桔子酒店。
    如家已经不是第一次被竞争者拿出来做比较和被设计各种击败它的方案。事实上,在如家进入的大多数市场,它都碰到了强有力的竞争对手。在浙江,如家碰到了成立于2003年的“新宇之星”,后者是目前在浙江门店最多、客房数量最多的经济型酒店。来自广州的区域酒店连锁品牌“7天”也在迅速崛起,并刚刚获得华平投资的一笔大约1000万美元风险资金。在如家大本营上海,除了“锦江之星”,还有莫泰酒店,后者被摩根士丹利相中,注资2000万美元。
    有如家这根标杆在前,这些竞争对手们都试图告诉客人,他们比如家多了些什么,有什么区别。
    “这个市场还很广阔,如家将来做到2000家店也不是不可能,”如家联席董事长沈南鹏反驳说,“现在讨论细分市场还为时过早。”
    在孙坚看来,现在市场上出现的某些“差异化”是不必要和增加成本的,这一点对经济型酒店尤其致命,而当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。可以预测,在未来的2年内,这个市场会出现不少区域品牌之间的整合和淘汰。而早上市、管理得当、进行全国布局——这就是如家为竞争对手设置的门槛。

    “并不是说我们不会开发新的产品,”孙说,“但是当市场尚未饱和,疆界尚未确定之前,如家会专注重复地只做一件事情。”这“一件事情”就是:开店再开店,同时演练如家的执行力,在低成本下提供最好的服务。
    现在,如家的计划就是尽快在中国的100个城市里布点,这些点最终会连在一起,形成一张巨大的蛛网,粘住更多在中国旅行的消费者——这听上去有点可怕,但确实是对未来庞大的如家帝国的一个贴切描述。
    但是一个高速扩张的帝国,隐患永远存在。如家一直为业界所质疑的是其迅速扩张的利器——加盟模式。目前如家的190家店里,加盟店和直营店的比例是3:7,而在未来掌握了对加盟更有效的管理方法之后,这个数字有可能变成4:6。
    如家的竞争对手却对加盟模式相当谨慎。锦江之星在门店数量超过80家后才开始允许加盟,且数量有限。而至今全部选择直营的莫泰董事长沈飞宇更是对加盟模式不看好,认为“风险难以控制”。
    对此,如家的解决办法是,在一个城市先设直营店,熟悉当地情况后,再寻找加盟伙伴,加盟者只负责投资和装修,店长全部由如家派出。由于店长是最清楚如家标准的人,因此服务的质量有了保证。
    这是可见的风险之一,但事实上,很少有人现在会意识到,如家真正的考验可能会出现在2010年。因为这个市场是如此的有利可图,那些目前在2005年跟如家签订5年加盟合同的投资者有可能在合同期满后纷纷脱离母体——5年时间,足够让一个酒店有相对稳定的客源和比较成熟的管理中层,让它们有单飞或者投奔如家竞争对手的基础。
    另外,人才储备也成为如家必须尽快解决的一个问题。就在上海天钥桥路总店8层那间小小的店长办公室里,本刊记者碰到了一位叫陈钢的实习店长。他来如家前,是新锦江集团的一位部门经理,在经过了第9期店长培训班为期3个月的培训后,陈正在这里实习,同时等待自己在如家的第一份工作。之后不久,他就被分配到了上海的一家新店去做店长。
    在他身边看报表的李俨是第6期店长培训班的学员,他同期的30多个同学也和他一样,现在成了各个分店的中高层管理者。因为迅速扩张,如家的雇员们晋升得很快,几乎每个人都能津津乐道地讲一些关于自己前任的升迁故事。天钥桥路总店的第一任店长现在正管辖整个上海市的如家酒店;第二任店长则被派去负责南京市;第三任,也就是现在的店长曹巧军目前同时管理着两家店——如家正在用高压锅的方法,大批制造出管理人员以求跟上自己的扩张速度。
    还有一些别的考验。对试图一年内把规模扩大一倍的如家来说,本地化的问题同样困扰着它,各地经济水平参差不齐,环境和客户的差异化都对其灵活性提出了很高的要求。在如家目前高度中央集权的管理方式与区域化管理授权之间,它需要摸索出一个平衡的方法。
    孙坚透露,对此,如家正在酝酿的解决方案是,将全国市场划分成大区进行管理。在他看来,所有这些变化、难题都是在如家发展过程中发生的,因此也会随着时间的推移被逐步修正,“未来是由目前要做好的一切累积起来的,对于做连锁的人来说,这可不是陈词滥调”。

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