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管理者:学会鼓励下属
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     任何一个有上级的人,都有着一个类似的需求:来自上级的肯定与嘉许。然而,即便自己有这样的需求,也并非就能轻易地满足下属同样的需求。这不仅是推己及人并不容易,更因为上级“居高临下”较容易发现下属的不足,而又由于所谓“优点不讲跑不掉,缺点不讲不得了”之心理,使批评、鞭策甚或动怒成了上下沟通的主要内容,忽略了必要的鼓励、引导及亲和。
  笔者工作过的企业调查表明,大部分人(89%)比较在意企业同事间的工作关系,特别是上下级工作关系是否融洽,被认为“是工作环境好坏的重要构成因素”。有时候它比物质条件更为重要。

  主动鼓励下属
  事实上,职场中的不快多来自上下间的误会及由此导致的不和谐。上下既有级别之分,自然就有位势落差,明显的落差非常容易造成沟通障碍。上级因为相对权力较大、威望较高(不必然)、视野较广等因素而拥有更大的沟通主动权(顾虑较少)。下属由于相反的原因在沟通上较为被动(顾虑较多)。此时,上级若不主动鼓励下属,甚而经常板起面孔,出言凌厉,势必造成紧张氛围。双方沟通渠道因此会“带宽”变窄,晦涩不畅。同时下属在心理上会产生畏惧、厌恶情绪,下意识尽量躲避接触。作为条件反射,上级会加重误会,愠意渐生。这时,双方的智商水平会明显下降。这对从事创造性工作(研发、营销及管理工作都属此类)的下属来说伤害尤重。因此,若上下级沟通出了问题,我们可以肯定其责任主要在上级。退一步讲,既然自己管理范围的目标要仰仗下属去达成,没有理由让他们在沮丧的心情中开始下一次努力。仅从功利角度(达成管理效果)来看,学会鼓励下属也是做好管理者的基本技能。

  除了以上“亲和”考虑外,还有以下原因:
  1. 居高临下固然容易看出下属未必自知的不足,也能够观察到下属有待发挥的长处。适时的肯定与嘉许会使其增强自信,使潜能得到发展并彰显;
  2. 领导者常可以教人以经验,但多不能移人之性情。与其反复指责其之不足,不如调整工作使其所长能有所用。此道理甚易,难在前者实施容易,后者实施艰难。但面对一再的错误,管理者就应该考虑两者的区别了。用其所长就是最重要的激励。
  3. 对下属嘉许并不总是一种管理手段。事实上,没人敢保证自己100%比下属高明。一个对下属不能从内心欣赏的上级,要么用错了人,要么是自己缺乏让人追随的领袖风范。无论哪一种情况都会影响工作的效果和乐趣。

  不和部下抢功
  对人的管理当然有艺术成分,如古语云“扬善于公堂 规过于私室”。甚至技巧也很有帮助,但这些都不能取代真诚。事实上,轻率的肯定会有损公信力,夸张的赞许则会滑向敷衍或虚伪。而份量不足的表扬则有克扣之嫌。如:部下工作超出预期,你说:行,你这次做得还不错!你是在表扬,而部下却感到自己原来“功不抵过”。
  当然,不和部下抢功,也是管理者是否大器的重要修养之一。
  健康的企业文化要求多鼓励下级,同时却反对下级对上级的恭维。特别是由职位落差而产生的恭维,是必须根除的公司政治之一种。
  无论功利的还是理想的考虑都要求管理者要多拍下属的“马屁”,不仅有益工作,也有益身心,于人于己都是如此。

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