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走进“战略性外包”时代
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      随着公司更多地把核心业务以外的商务职能外包出去,如何将一系列的外包全同和总体目标统一起来,以及如何维系一个战功的关系,网络就成为了关键。
    有人问Tenzig Norkay是谁?如果你的答案是“20世纪最伟大的外包供应商之一”,这就对了。Norkay帮助希拉里爵士(Sir Edmund Hillary)登上了珠峰之巅,但这个做登山向导的夏尔巴人却默默无闻。外包供应商也经历着同样的命运,虽然队伍日渐壮大,作用也日益突出,而他们却不属于商业社会中风光十足的那一群。
    他们最初受到人们的关注往往是因为签下了几个引人注目的合同。在1989年时情况就是这样,当时的柯达宣布同IBM签署了一项为期10年的外包合同;去年12月,Exult和EDS又都急不可耐地宣布了与柯达的合作,合同金额都超过10亿美元。
    但大合同只是显示了巨大的外包市场的冰山一角。过去的几十年中,在IBM、EDS、Computer Sciences公司以及安盛咨询(现已更名为Accenture)这样的大公司主宰外包领域的同时,成千上万的新兴、小型企业也加入其中。它们或者专注于一项商业行为(比如Exult提供广泛的人力资源服务),或者从事电子商务,或者提供ASP模型的软件应用,或者网络、储存、安全等一系列称为“XSP”的服务。
    尽管在千年虫热闹之后,外包市场有所衰退,但在未来5年,必将东山再起。根据市场调研公司Input的推测,整个外包市场,包括传统IT外包、商业过程外包(BPO)、以及加工服务,从现在开始将每年递增19%,直到2005年,最终达到2600亿美元。

    花力气,找伙伴

    许多新玩家的出现意味着公司能够外包几乎所有的东西。但是要选择愈来愈多的合作伙伴提供多种多样的服务,这不啻于一项新的挑战:公司怎样能明智地选择合作伙伴,使他们在保证自身利益的同时,能够同心协力来满足客户的需求?
  
  还是来看一看柯达公司当时的重大决定。“人们容易把这一点给忘了,即我们当时可不止做了一笔交易,”现任CIO强·奇则问。(Joho Chiazza)说道,“而是3笔”。柯达与IBM那一宗生意最大,新闻报导得也最多,但是Digital Equipment Corp.(DEC)提供了一些网络服务,而Businessland提供了台式电脑的一些关键元件。
    把IT基础设施的重要部件交由3个不同的公司来完成,而且外包对这几个公司来讲都属新鲜事物,这种做法不是没有风险的。奇则承认其中也有一些缺憾。他认为最有价值的教训是“公司不能对技术进行部分管理,而应通过对技术的组合来进行管理”,这一点对诸多手头上握有外包协议的公司来说具有借鉴作用。
    柯达或许犯了些错误——它与DEC的协议就不甚成功,后来这笔生意转给了IBM ——但它却做了几件非常正确的事情。比如,最初就成立了奇则所说的“关系管理组”来管理柯达与其外包伙伴之间的良好关系。经过不断的发展,现在奇则手下已有一个专门机构来研究寻找潜在的外包商,商讨合作条件,并解决外包过程中的其他事宜。公司的外包关系经理更是每天都与外包供应商在交流。
    这听起来颇为简单,可是遵循这一模式的公司却寥寥无几。“采购和战略性的外包有很大的不同”,Gartner调查公司的执行副总裁琳达·蔻恩(Linda Cohen)说,“采购是战术性的,是对某一产品或服务的一次性购买。而战略性的外包则应当有一项可以实施的外包策略。”
    蔻恩和其他在Gartner工作的同事认为,我们正步入一个“战略性外包”的时代。现在公司所考虑的是如何将一系列的外包合同和总体目标统一起来,以及如何处理这些关系。最初,外包实际上类似一个后勤部门,但今天情况并非如此。
    去年5月,安隆公司成立了第一个全国性的能源机构新电力公司(TNPC)试图为居民和小商业者提供电力资源。安隆以前也有过这样的计划但并未成功。这次,安隆决定建立一个新机构并寻求了新的颇具实力的合作伙伴。TPNC与安隆、IBM、美国在线签定了独立的营销和服务协议。IBM在其中作出了巨大贡献,TPNC的应用与技术主管托尼·瓦特说,“这种关系不能被简单看成是外包关系”。的确,IBM不仅提供数据中心服务,而且满足公司的IT需求,“IBM就是我们的CIO。他们与我们紧密协作,IT与经营没有界限。”

    处理好关系

    尽管TPNC的大部分技术依赖IBM的支持,瓦特也承认,在当今的商业环境下,没有一个供应商能包揽一切——包括IBM也是如此。“我们有一个关系网络,”瓦特说,“IBM当然占据主要地位,但其他公司也发挥了不小的作用。”
    “我们从未想要完全依靠一个供应商,”瓦特说,“这样做无异于自杀。”位于加州的Branders.com公司的前任IT主管道戈·保斯顿柏奇说:“我们应尽可能将商业职能外包。要想迅速成长,你就必须让你的员工专心致志地从事核心业务。你可能失去了一些控制权和作出反应的时间,但总的说来,利大于弊。”
    这的确改变了不少东西。瓦特也承认:“你的职责不再是管理一支内部员工队伍,而是维系一个成功的关系网络。”

    谁是老板?

    在公司内部或提供服务的公司当中由哪一个部门领头,对此大家说法不一。蔻恩认为,这些服务归根结底还是关于技术,所以IT应处于主导地位。“IT部门具有选择技术和商讨条件的丰富经验,从根本上说,他们应代表公司进行采购”。
    但Irvine公司的总裁兼CEO却持有不同的观点。“在大公司,”他说,“商业过程如人力资源部门比隐含在其下的技术来说更重要。我们一般把业务外包给能给我们的商业过程提供服务的公司。因此,商业技巧的重要性要胜过技术。”
    麦顿(Madden)是MCI的前任CFO,他认为,应创造外包专家这样的角色实施控制权,否则会出现管理的混乱。
   实际上,至少有一家咨询机构已开始提供“关系管理”培训。技术合作伙伴公司(TPI)的营销部副总裁杰克·本顿认为,这方面的需求很大,原因如下:公司正利用越来越多的外包供应商,现在这些供应商底下又有更多的分包商,而选择供应商的人往往“选完了就跑开,让对此不甚了解的其他人来管理关系”。
    本顿估计只有10%的大公司设有处理外包关系的经理或类似部门,但现在更多的公司开始设立这样的职位。找个合适人选并非易事。“我们已经让一些人扮演这一角色,但还有很多要改进的地方,”柯达的奇则说,“一不小心就陷入矛盾。你要找个具有良好IT背景的人,虽不必是专家,但他必须善于谈判和沟通。”
    还有的学者提出项目管理技能至关重要。但是外包专家或专门处理关系的经理如何与服务提供者协作也是见仁见智。或许IT外包和商业加工外包有本质的不同,要让外包商们共同协作也是个棘手的问题。有时,像TPNC那样,是一家公司独领风骚一一主要承包商决定其他服务提供者的方向。但多数情况下,单一公司很难一个人说了算,每一个合作伙伴都希望直接与客户交易,而不是扮演一个分包商的角色。“我们需要的是直接沟通”,为抵押业提供电子财务软件的Capital Thin King公司的CEO海泽说。

    馅饼一人一块

    通常,外包商不仅希望直接沟通,而且希望分到最大的那块馅饼。“第三方总是想要‘一揽子交易’”,柯达的奇则说,“但我认为综合性的协议使你很难评估经营状况,也很难摆脱令人不满的关系。”因此,他建议用独立的合同处理每一个功能区域。
    随着合作伙伴不断增加,签订的合同也必然增加,最初的“关系管理”也更复杂。奇则认为,公司在如何构建各种外包交易上已 变得越来越聪明。但他告诫不应信奉“合同管理”。最初,柯达签订的合同较为模糊,导致人们对服务水平产生争论。后来,公司试图用非常细致的合同进行弥补,结果又导致僵硬的官僚主义。“现在,”他说,“我们又回到了较为概括的合同,合同提供了一个框架,但还有赖于合同双方的正确态度。这才是关键。”
   Getronics美国的营销主管戴维·哈德森认为:“一定要有人在一些事情上说了算。比如,预计客户对存储以及网络容量的要求等。所以,将业务分包给众多供应商的公司应注意在合同当中规定由哪一个供应商监控这些事物并及时报告紧急情况。”
    TPNC的雅各布从一个CFO的角度打了个比方:“合同就像一张资产负债表一一是在一定时间点上的写照。而关系就像一张损益表——是对整个画面更宽泛的写照。”正是这些关系将最终决定合作的形态。

    报出你的价格?

    随着外包供应商的增加,定价模式也相应增加。现在,各种形式的“价值定价”越来越流行。这些定价注重质量或服务的商业效用,并代表了买卖双方一定的风险/报酬分摊机制。比如,TPNC就向IBM承诺10年当中完成15亿美元的合同。这意味着IBM能够节省销售成本,因为TPNC不大可能对每一个新的程序进行竞争性的招标。但TPNC仍可在它认为合适的情况下,向非IBM供应商购买,只要在规定的期限内达到合同额即可。在其他的模式当中,卖主所得以它帮买主省了多少钱,或者以它促成了多少新业务为基础。
    当然,也有人对外包产生的经济效益并不看好。“我们对外包数据中心做了一项透彻的研究,”吉姆·哈奇(Jim Hatch)说,他是包装业巨头Pactiv公司的CIO,“在每一单宗业务中,外包都要比我们自己做更费钱,再加上对策略性资产的控制权的损失,这样做简直毫无道理。”不过,吉姆补充说,这是将外包商和行之有效的内部运营作比较的。“但是现在有2/3的IT组织经营不善,所以外包商能找到丰沃的市场也就不足为奇了。”
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网友昵称:南国 [2003/2/20 0:37:00]  邮箱:gn7@163.com
评论内容: 专业的人做专业的事!现代社会更该讲究"资源共享,优势互补".


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