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家族企业的管理原则
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     (彼得.杜拉克,美国著名管理学家,现代管理学理论的奠基人,被管理学界尊称为“现代管理之父”)
  杜拉克对家族企业管理有其独到的见解。他认为,就企业的所有功能性工作来讲,一般企业与家族企业之间没有任何不同,但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则:一是家族成员一般不宜在本企业工作;二是非家族企业成员出任高级职位;三是非家族专业人士身居要职;四是让外聘管理人享有“主人感”;五是找好仲裁者。前三点一目了然,无须多解释。第四点,让外人享有主人感,是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施,使外聘的管理人员,特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点,找好仲裁者,是指将企业管理的继承问题,交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决,以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。
  这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的成功也充分证明了大师的睿智。

  在我国,有越来越多的人认识到西方先进管理思想对企业发展的重要意义,许多企业也正努力与其接轨。但不可否认,在某些方面“拿来”的过程中,也遇到了矛盾,其中家族企业的问题最为突出。
  随着我国家族企业数量逐渐增多,实力不断雄厚,越来越多的缔造者们必须面对这样一个问题:他们的企业是交给外人“打理”还是实行代代相传的家族管理?是选择非家族成员还是选择“自己人”?按照杜拉克的原则显然应该是前者。但在中国,许多事实告诉我们,恰恰相反。
  “方太”的缔造者、董事长茅理翔将一肩挑的总经理位子交给了儿子,在公司2002年新年酒会上也第一次让儿子茅忠群代表公司向公众致辞。茅忠群走向前台,标志着“后茅理翔时代”的到来。茅理翔说,他想通过对茅氏家族的实践分析,给出一个中国家族企业转型的解决方案。他对自己的思考非常自信,认为在目前的中国,职业经理人阶层尚未发育成熟,家族企业不能完全公众化,家族企业家不能当甩手掌柜,必须直接控制企业。我们必须承认,茅理翔的话是很有道理的。他的思考也代表了一大批中国家族企业家在这一问题上的基本想法。
  “一创,二守,三败”,我们的家族企业家们不是不知道这个民间的说法,也不是不清楚家族式管理带来的许多问题,甚至是可能衰落的结局。但是他们想得要复杂的多。这其中有让他们忧虑的环境问题,也有传统观念的影响,还有中国家族企业自身发展的特点。这些因素恰恰也就是与杜拉克家族企业管理原则相矛盾的原因:
  第一,中国家族企业忧虑的是,在中国,法制环境还不完善。中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程,很多职业经理人的业务素质和道德素质并没有经过考验。在一个缺乏信用的环境中,让创业者把自己多年拼搏创造出来的财富交给别人去“打理”,没有几个人能够放心得下。不可否认,在我国目前的职业经理阶层中,有一部分人就是本事不大,可老有非份之想;另一部分人则是通过三天两头与东家讨价还价甚至“炒老板”,借助媒体的炒作来提高身价。这就逼得我国家族企业只好谨慎地把门关上,自力更生了。即使家族成员在业务和技术上确实欠缺很多,那也比“引狼人室”强。而在西方发达国家,职业经理人已是非常成熟的一门职业。他们有自己的职业道德和行为准则。声誉与业务是同等重要的,缺了哪方面都不行。试想一名管理人员因业务上的重大失误或道德上的问题被一家企业辞退,又有哪家企业敢立刻聘用他呢?因此,在健全的市场经济机制和法制环境下,在有着成熟的职业氛围与规则条件下,只要企业的利益得到维护和增长,用外人而不用家族成员又有何妨呢。
  第二,华人文化观念的影响。首先,在华人文化中,血缘与亲情是非常重要的。家族企业创业初期必须依靠血缘与亲情的凝聚力“打拼天下”。然而血缘与亲情的影响力很大,到了企业稳定期要消除它的影响就不容易了。创业的功劳中有我,那理家也应有我—份,无可厚非。过河拆桥、人走茶凉是所有人都难以接受的。相比之下,杜拉克的家族企业管理原则所依托的西方背景则不像中国那样重视家族、亲情及其所带来的影响力。这样使家族在企业的发展过程中的整体参与程度减少了很多,也使得掌舵人没有太多的家族顾虑,而更多地去考虑实效问题——企业的蓬勃壮大才是追求的最终和惟一目标。其次,在中国人的传统思想观念中,“主持”、“说了算”的位置感是十分重要的,我的企业就要我说了算,自己的东西不能让别人去决定、去拍板。“大权旁落”自古就被认作是一种失败。所以,中国家族企业的掌门人从心理上就难以接受自己的企业让别人去管理。
  第三,按照杜拉克的观点,家族企业在完成了创业时期以后,在不到两辈人的时间里或在企业尚未成长到中型规模之前,应从“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。他认为,经营一个家族企业,必须事先妥做计划,以备在企业成功之际能做必要的性质改变。可是在我国,家族企业没有这个时间或是已经过了转变的最佳时期,现在要完成这种转变已很困难。因为在我国,民营企业大都是产生于改革开放、体制转变时期。他们创业初期既面临巨大的竞争压力,也面临机遇。他们要借助改革开放的浪潮迅速成功,因而无暇去考虑这个问题,或者说已经过了转变的最佳时期。西方家族企业,大多数是依靠几代入努力多年积累而成,较少借助国家宏观体制转变所带来的推力。这样,家族企业有足够的时间逐渐完成从主持人到受益人的转变,从而在争取企业利益不受影响的同时,使家族成员获得正确、满意的位置。
  从以上三个方面可以看出,杜拉克的家族企业管理原则暂时不适合中国家族企业。西方的科学管理思想与中国的特殊情况都是现实存在的。但这并不等于说国外家族企业的管理思想就不能被利用。中国的民营企业家们必须要积极面对这个问题,不能回避。若能及早计划周到,那么后世子孙中干练人才还可以为该企业继续奋斗,而其余的家族成员不妨趁早脱离,仅成为企业的外部投资人。我们相信,中国的家族企业一定能够博采众家之长,找到一条适合自己的管理之路。
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网友昵称:痴人呓语 [2003/5/24 14:23:00]  邮箱:freesky3@163.com
评论内容: 现在的我国家族企业其实还不到大范围采用职业经理人制度的时候,这是因为多方面的原因所造成的。而且现在有种提法是从家族企业内部选拔“职业经理人”这当然是要将家族企业的未来继承人现在有意识的培养,作为以后的合格接班人。外部的治理某些地域的家族企业可以采取产业集群的方式来进行发展,对自己的企业发展大有裨益,并且在某一行业可以做到成本最小,质量最高。
网友昵称:南国 [2003/3/11 23:36:00]  邮箱:GN7@163.com
评论内容: 就家族企业的管理模式来看,-企业自创办开始,其成长过程呈现出明显的阶段性,对应其发展的不同阶段,企业的管理模式也各不相同。通常,家族化管理模式适用于企业的早期发展阶段,以管理的绝对低成本见长;而职业化管理模式则适用于企业发展到一定规模后的成熟阶段,以管理上的相对低成本见效。两者各有千秋,各有其适用范围,绝不可错用、套用.
当前,家族企业面对的首要问题该是企业自身的规划化与员工的职业化.

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