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现代企业的10大策略工具(1)
阅读次数:10279
     现今的企业对不确定的未来焦虑不安,是普遍的现象。一个问题是:为适应
不确定的未来,如何为自己的企业拟定和发展所需要的策略,让自己不只是简单地
为了今日的生存,而且是为了让自己将来成为行业领导?
  对这个问题的答案,我们归纳、集合出了让你成为行业领导者的10大策略工具。 

■西格玛

  在统计学中,有一种分析评估的方法,用来计算与标准值间的差异,称为标准差。它也是计算缺陷率的一种方法。当标准差到达6个西格玛时,要求的缺陷率为百万分之3点4(3.4/1,000,000),几乎接近完美。
    成功的现代化经营管理,对于各项产品都严格要求符合标准,将缺陷和错误降至最低,最好是零缺陷。6西格玛的观念和作法,被企业延伸成为提高产品品质,和增加利润的核心。 
    但在目前的中国企业,依然还有继承传统上马马虎虎和差不多的习性,对6西格玛的认识不是很足。这相当不利于企业管理。
    因此,企业产品的品质要管制,应力求达到6西格玛的缺陷率。服务是产品的一部分,对服务的品质管制,及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率,也该如此。事实上,产品和服务的品质好坏,是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。员工是因,品质是果。要达成6个西格玛,不能只针对产品或服务本身,而必须将品质管制向前延伸到员工做事的品管和做人的品管。
    企业的基本使命是创造利润,企业要创造利润,最好先订达到的利润标准。然后在实务操作上,一手抓收入,一手抓成本。在收入方面,要以提高产品等级和品质等方法来提高产品单价,并须努力开拓市场,增加销量;在成本方面,要努力降低材料库存和用量,提高生产效率,降低不良率,减少用人费用和物品费用。最后,务必使实际的利润超过所订的目标和标准,而非以刚好达成的零缺陷为满足,也就是要超越6个西格玛的水平。
     但企业要做好6个西格玛的工作,最好运用全方位管理。
第一.加强企业内各部门间的配合。每个部门都须主动认真彻底做好自身职责内的工作,并且按照计划或制度的规定与安排,主动积极配合其他部门,完成目标达成标准。
第二, 在每一个部门内各层级的配合上,负责执行的人员,要彻底做好计划、执行和自我检核的工作。上级的直接主管和间接主管,要在事前、事中和事后,对执行者做好训练、指导和监督的工作。
    要注意的是,运用全方位的组织管理,以产品的品质管制而言,首先须从设计品管开始,在产品结构、用料和制程等的设计上,要严密细实,并须反复试验测试;其后是制造品管,机器设备须精密无误,生产方法须精确切实,生产人员须作自我品管,厂商所供应的材料品质须严格要求;最后才是品管部门的材料、制程和成品检验。每一部门每一环节的各层级人员,都要对品质认真负责严密控管。
    当然,在运作全方位组织管理时,需要在全员对原因、目标、作法和成果,都有共同的了解和认识,其中以推动全员品管、全面品管的观念最为重要,让每个人都能认同自我控制品质的重要性,并切实负责做到;其次要订定进行的目标、策略、计划、制度和方法;最后才是执行和检核。在执行过程中,有问题和困难要立刻解决,还要每日、每周或每月定时作总结。这些,都要前后连贯全面推动,而非片片断断随兴而行。
     6个西格玛已逐渐由品质管制延伸到企业管理的各个层面,运用也愈来愈广泛而深入,在未来将对企业管理水平的提升,产生更大的影响力和贡献。
文/邱明正(联合国开发计划署企业改革国际专家、台湾明道企业管理顾问公司董事长、北京钰泰创健生物科技公司高级顾问)

■协同商务

    缩短研发产品周期和提高开发设计能力,一直是中国制造业企业面临的两大难题。解决问题的关键在于如何作好协同开发。
    但制造业太复杂了,有时一个小零件的改变,会牵涉到其它不同零件都要作出连锁的改动,而且在不同时间段推出的不同品种也都要更改。更复杂的是,如果这些信息不能及时反馈到采购、仓储部门,很可能造成原材料的大量积压和库存。协同商务就是在这个环节为企业提供的解决方案,因而也是企业成为行业领先者需要借助的重要工具之一。
    协同商务(Collaborative Product Commerce,简称CPC)兴起于90年代后期,它是以互联网为基础,主要针对制造业,在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行数据管理,帮助企业完成跨地域、跨行业的合作,提升产品协作的总体效能。
    CPC的核心是三个C,即Create(创造产品)、Collaborative(协同设计)、Control(控制)。CPC和ERP是一种互补关系,CPC提供的是全程跟踪式的服务,它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密联系在一起,每个阶段都能参与,一起作出决定。它能够把ERP、CRM、SCM三者用互联网有机结合起来,成为电子商务的有机组合。
    CPC的实施总体上分三步走,一是明确目标;二是动员,统一认识;三是实施,上线。其中最大的误区是企业在上线之后就放松了,以为是到了具体实施了,问题没什么大不了的。可实际上,CPC的实施难度最大是在上线之后,你要让工作真正产生实效。但人的习惯很难改变,而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟悉,这就会面临巨大的挑战。这一阶段中,要有培训,要对之进行实施辅导,还要有建立奖惩制度来配合。
    协同商务比较适合制造业,比如在航空、汽车、家电、房地产等行业都在运用。实施协同商务一般分两类情况,这可根据企业的情况而定:一是全盘性的,即先做企业流程再造,之后再实施CPC,这种方式操作难度很大;二是不管企业现有流程如何,就遵守目前的流程来实施。但协同商务把事件当作项目来看待,所以工程项目同样也可使用CPC,像广州地铁工程项目,就采用它来作项目施工管理。
    在产品设计日益复杂和全球化趋势的条件下,企业可以通过协同商务迅速跟进竞争对手的步伐,同步推出新产品。尤其对中国制造企业来说更重要,通过协同商务可学习对手的研发,从而加快本企业新产品的推出。只有这样,我们才能迅速反应,迎合市场的要求。
    很多大型生产制造企业如美国波音、韩国三星、德国西门子都已经开始使用这种方案。PTC公司的全球统计数据表明,使用CPC能使整个研发周期平均缩短40%,根据企业生产产品的不同,平均节省的费用可能会达到上百万美元。在国内,一汽集团、华为、联想、中兴、洛阳光电技术发展中心都已经在他们的某些项目中部分采用了CPC技术。然而,目前中国大陆部门级的CPC使用虽相当多,但仅有不到100家企业在使用企业级的CPC。中国已加入WTO,随着中国大陆逐渐成为全球的制造中心,协同商务的运用将会更加广泛。
    协同商务未来的发展是基于web的,它与ERP密切相联,是并行的互补关系。
文/陈育钧(PTC公司中国及香港区副总裁)

■组织扁平化
    如何适应快速多变的外部决策环境,强化企业的核心能力,以保持竞争优势,是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业都尝试重新设计它们的组织,以获取小规模组织的弹性,并同时保持大公司的规模经济。于是,组织出现了扁平化趋势。
    但是,目前许多的企业内部过度强调扁平化,致使实际执行的结果是,不但企业未受其精减人员而提升效率之利,反使公司受人心涣散权责不分之苦。所以企业在实施组织扁平化时,需要更多的具有领导者的素质的经理人,他在组织中应该扮演引导及教练的角色,更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。
    要更好地推进组织扁平化的进程,企业要做到:
1 转变观念,改造企业文化。必须注意的是,企业文化不是短时间内形成的,因此改造企业文化必须经过长时间才能见效,因此也是组织设计中的一项重点工作。
2 借助外部(如管理咨询公司)的力量。组织扁平化涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合,为了使其真正能够取得成效,再造过程中必须体现出专业的管理科学思想,同时要借助必要的管理工具和分析手段。
3 借助信息技术。
4 首先选取最关键的流程(能够满足顾客的关键需求,满足经营目标,满足竞争需求)作为改造的突破口,这样可以取得以点带面,最后全面突破的效果。
组织扁平化是未来管理向领导者、从事人力资源管理工作者提出的挑战。现代领导者只有不断提高自身素质,才能适应时代的要求,承担起新的责任。
文/李剑锋(北京中美经济管理研究院院长、中国人民大学教授)
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网友昵称:TO JONE [2003-3-13 23:49:00]  邮箱:PTT11@sohu.com
评论内容: 你懂个屁,国外企业运作的流程或方法或许就是我们明天(或后天)要去做的,记住:做对的事情远远比把事情做对更加重要!
网友昵称:JONE [2003-3-13 23:45:00]  邮箱:tcl@163.net
评论内容: 这些玩意适合我们国情吗

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